成功案例

易助成功案例-汽配行业

企业概况: 泉州南侨汽车零部件制造有限公司(南侨汽配)坐落在泉州市泉秀路中段,厂房占地面积1万平方米,拥有注塑机、尼龙挤管机组,挤塑吹塑机组,塑料热封焊接机,车、磨、铣、电火花、线切割、压力机等国内外先进的专业设备,以及各种先进的检测设备,固定资产1000多万元,现有员工150多人,其中中级以上职称的技术人员15人,初级职称的技术人员20人,是国内生产汽车零部件的主要厂家之一。公司设有技术开发部,质量管理部,生产部,财务部,办公室及注塑车间,机加工车间,装配车间。南侨汽配长期为北京吉普汽车,一汽集团,福州汽车厂等配套生产零部件,主要产品有:助力转向液油罐总成,巡航真空源总成,前风窗洗涤器总成,离合器液压操纵系统总成,空气管,护套等汽 车配件,年总产值2500万元。 所属行业: “以技术换市场”的策略带来了中国汽车产业近几年“井喷式”的发展。全球著名的汽车生产厂商纷纷在中国建立生产基地,扩大生产规模;而国内自主汽车品牌的生产厂商也开始发展壮大,生产规模也越来越大。随之带动了零配件配套生产企业蓬勃发展,形成了一块广阔的市场。汽配制造企业覆盖多个行业:机械加工、铸造、锻造、冲压、电子、塑料、橡胶、化工……生产方式多种多样,管理特点复杂。但是汽配企业围绕主机厂为核心形成紧密的产业链,共同参与市场竞争。在整体供应链管理上,表现出较强产品链生产特点。易助ERP为企业加强与供应链协作,管理优化企业供、产、销等主要运营流程,增强竞争力,提供强大的技术支持。 企业信息化发展: 泉州南侨汽车零部件制造有限公司创建于1994年。公司长期以来以“质量最佳”为目标,重点抓产品质量而忽略了企业信息化的建设。内部的信息严重阻塞,对公司的壮大产生了很大的阻力。直至2011年以前,公司一直采用手工结合办公三剑客的信息共享方式。 2011年7月,南侨汽配在公司高层的商讨后作出重要决策,不泉州金点子软件有限公司合作,打造泉州南侨汽车零部件制造有限公司的信息化共享平台。旨在实现内部信息的共享和加强企业内部的管控。 管理面临的问题: 内部采用原始的手工做账方式,丌规范,经常 出现忘单和掉单的现象。历叱数据保存和查找都很困难。数据没有系统化,很难做数据分析。 仓库数据丌准,幵且无共享。无论是销售还是采购都需要经常询问仓库人员产品数量。而仓库又没办法及时准确的提供仓库数量给相应的部门。工作效率非常低。 财务和销售采购等其他部门的衔接丌是很顺畅,缺少有效内部的交流方式。数据滞后性比较严重。 易助解决方案的效益: 管理要点 1、 公司信息集成共享,形成系统化平台,信息统一。查询调用简单方便。 2、 内部流程规范合理,员工工作制度化,幵形成内部沟通系统,包括单据等文件的审批。 3、 决策支持智能充实,能够提供科学的分写报表,幵且灵活多变,可以适用不同岗位的不同人员。 解决方案 信息共享性解决方案 易助ERP通过唯一识别的编码对企业的物料、客户、供应商、部门、仓库、人员等迚行统一,确保各部门之间信息流通的唯一性,并对大量的信息迚行分类管理。另一方面,产品结构和组合关系的建立对数据之间的关联起到了很好的作用。   流程规范性解决方案 易助ERP系统结合双龙消防现有的业务流程情况,形成一套以订单和生产计划为源头数据,以MRP为中心,辐射到采购、生产及外协等企业各个模块。强调数据的关联系及及时行,为企业活劢提供智能决策支持。同时加强各个单据的管控,数量上、价格上、交期上的管控,以满足公司在管理运作上的提升。 决策支持性解决方案 易助ERP系统强大的报表系统和数据查询中心,无论是对日常数据的查询还是对总结性数据分析都能为企业决策提供强大的信息支持。真正做到快速、准确地相应企业的需求。幵且报表系统的多视觉化为企业丌同职位人员的丌同需求提供了灵活的应用。以此同时,易助系统还提供的自定义的报表处理,针对客户的个性化需求量身而定,打造真正适合企业的报表系统。 效益 易助ERP的上线是南侨汽配在管理上的一大突破。ERP上线后,原有的数据更改随意性等于修正、完整性等于补充。大大加强了人员之间的沟通效率。同时加强了很多细节的管理,如采购交期、库存警报、价格控制等重要管理过程。以此同时,公司的整流流程做了迚一步的优化,单据的流转畅通化、合理化,文件审批严谨化。 项目实施特色 南侨汽配ERP的实施的特色在于职员的培训和流程的重组上。这也是ERP实施的两块主要工作内容。金点子实施团队在考察南侨汽配的公司情况后,首先对南侨公司的流程做出了优化。原本的流程上几乎采购、销售不仓库几个是每个部门一个账本,各个之间数据隔离,然后月底核对。这对数据的准确性和及时性都提出了很大的挑战。优化的主体思想是一体化,将各个部门工作串联起来。另外一方面,员工的培训也是迚行了一定的变换,对于电脑基础薄弱,年龄偏大的员工和岗位全部采取一带一的培训,先教会公司了面几个会的,然后有他们内部迚行实时培训。这种培训体制,大大地缩短了南桥汽配的上线周期。

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卓人电控:信息化推动企业管理新理念

温州卓人汽车电控有限公司(一下简称“卓人”)创建于1998年,专业从事汽车电喷燃油泵及总成装置研发和制造的高新技术企业,注册商标“是中国十大潜力品牌,中国最佳供应商”,公司秉承“制造最具性价比油泵的经营方针” 于1999年-2002年分别通过了ISO9001,ISO/TS16949认证,拥有10项国家专利,其中1项发明专利,占地面积6680平方米,建筑面积8500平方米,员工233人,其中工程技术人员12人,固定资产1500万元,年产值5000万元,五大系列的150多种产品,90%出口欧美等世界各地。 发展遭遇瓶颈 管理寻求突破 卓人的主要产品为汽车燃油泵和总成,随着中国汽配市场规模加速扩张,卓人的业务量也迎来井喷期,随之而来是产品在价格、交期、质量等层面的管理瓶颈日益明显。例如,交期越来越短,然而产品型号种类繁多,产品设计和工艺设计变更频繁,生产紧急插单现象频繁,却由人为主观制定生产计划,导致达交率远远无法满足客户需求;另外原材料的采购周期长,采购成本高,无法合理有效备料,无法和生产进行有效协同。这些因素让卓人对订单快速响应,产品的良率提升,账务的准确核算,库存呆滞降低,企业及部门营收状况进行精准的核算等需求就更加迫切。 早在2009年,卓人就上了其他软件厂商的进销存加财务系统,为公司的进销存管理做账提供了电子化帮助。然而随着企业经营规模的加速扩大,市场和客户的需求越来越高,对经营管理也提出了更高的要求。但由于原管理软件无法有效串联进销存、生产、财务端的数据,导致关键管理瓶颈始终无法突破。高层清醒地认识到,只有加快信息化管理的建设才能真正提高核心竞争力,经过慎重的选型,卓人最终选择了鼎捷软件作为信息化战略合作伙伴,于2014年引进鼎捷易飞ERP系统。 携手鼎捷 揭开管理变革序幕 经过卓人高层与鼎捷软件专业顾问进行沟通,最终将卓人的信息化目标确定:能够支撑企业精细化管理,固化各职能部门业务流程做到各岗位和各人员定岗定责;物料统一编码,解决包装附件复杂多变的计划和物料需求;支持企业采购、库存和物流管理的数据共享与追踪,提高企业供应链的运作效率;能够支撑精益生产管理模式和全面准确的生产计划体系。 基于卓人的管理需求,鼎捷实施团队为卓人量身定制了详尽的实施计划:按照统一规划,分步实施的步骤,第一阶段从2015.01到2015.08,主要为规划实施易飞ERP系统。在易飞ERP系统的实施过程中,运用鼎捷CEBIT方法,以客户应用价值为导向,运用精进管理的手法,以“完善和固化企业业务流程”和“生产计划车间制造一体化”两个议题,整个项目实施以两个管理议题为导向目标进行规划。 一、优化与固化业务流程 重新梳理业务,车间,计划,采购,生产各职能部门的业务流程,并固化到ERP系统作业中。各部门各人员定岗定责,制定各职能部门的日常作业时点要求和操作规范要求,并同时建立有效的奖惩罚制度做监控,所有人员和部门的操作流程时机时点规范和制度直接显示在ERP的工作界面中。ERP管理员可以直接使用专项的系统体检工具和指标工具提取数据和指标,及时有效的针对整个业务流程与数据做监督考核反馈。 二、 简化物料号,加强包装附件信息的管理 卓人以外贸订单为主,存在大量的包装物料以及附件的更换,原ERP系统成品未考虑包装信息,导致频繁的手动下发包装计划,车间经常会把产品包错。如果考虑纳入包装成品,又会增加大量的庸余物料号和人力管理成本。借助易飞ERP系统,通过产品配置功能,在不增加人力和物料的同时,系统自动计算包装计划和包装车间生产排程任务,减少了手动下发包装计划单的繁琐,也有效加强了包装采购和包装领用的管理。 三、提升合理计划制定能力 以管理手法为主、系统支撑为辅的方法,达到生产精进管理的目的,具体主要为:快速制定计划、装配材料齐套、生产计划执行。实施过程为卓人规划建立有效计划模式,规范车间仓库计划采购的流程节拍,规定业务部每日下午四点前需确认订单信息,采购和仓库需第二天10点前输入日常数据,计划每日下午四点下发生产计划,次日11点前确认生产计划数据有效性,采购计划员在11点执行计划,按生产计划生成采购计划,所有操作定时定点,合理协调。 生产部结合BOM清单+九大量物料信息分析表,实时监控各订单各车间物料需求状况和库存状况。再运用易飞系统的DPM(日周计划管理)模块,销售部排定发货计划,根据成品周计划拉动生产、采购周计划,计划部排定装配、包装日计划,对装配物料进行齐套分析,从而对半成品生产进度及采购进度进行管控。日计划进行日派工到装配线别,每天进行日报工,做到“日清日结”,及时反馈生产进度。 四、提升车间现场管理 制定不同材料不同领用模式:按工单发料、自动扣料。自动扣料的材料(漆包线)依工单调拨到车间现场仓,严格控制每次调拨数量,减少车间现场材料存量,多余物料及时退回仓库机制,并制定每月车间物料盘点计划和盘点制度;装配车间补料和超领料以条码扫描派工单的模式,快速打单和系统快速判断缺失物料,及时有效的减少停工待料状况;车间每日计划排程以电视看板模式显示,物料状况产线完工状况可快速响应,有效提升员工积极性和车间能动性;企业经理和主要领导可以直接以月度日历模式查看每日预发/实发货状况,材料到货状况,车间每日生产任务和仓库每日完工产品和数量。 深挖数字价值 塑造管理新理念 卓人信息化系统的实施,按照“画靶射箭“的鼎捷价值实施方法论,以“固化业务流程”和“车间制造计划生产一体化”两个管理议题为导向,过程中通过项目规划、系统规划、系统实现、正式上线、持续优化五个阶段,达到客户管理要求。系统上线运行至今,应用效益显著。 通过此次易飞ERP系统的导入过程,卓人管理层深刻地感受到,管理革新必须与建立信息系统同步进行,而导入系统后高效「运用」数据比简单「录入」数据更为重要。因此,通过深入挖掘系统运行背后的数据价值并加以充分和高效的应用,以真正支撑企业的经营管理,将是卓人当前和未来深化易飞ERP系统应用的重要议题。 作为汽配企业信息化建设的重要合作伙伴,深耕行业经营管理三十余年的鼎捷软件,始终紧密携手汽配企业,共同为信息化管理的有效推进而努力。未来,鼎捷软件也将更为深入地立足汽配企业的管理实践,挖掘管理难题,通过更为适用的行业解决方案和更为完善的价值服务,引导更多的汽配企业完成精进管理变革。

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武汉广佳—ERP信息化成功的典范

企业概况 武汉广佳汽车饰件有限公司地处汉南区薇湖西路392号,注册资金为2500万元,公司成立于2010年。提到武汉广佳,那就不得不提到东莞广泽饰件有限公司,东莞广泽汽车饰件有限公司成立于2002年12月20日,隶属于广华集团旗下,台商独资企业,注册资本5000万港币,投资总额7350万港币,占地面积85000平米,职工总人数2700多人,营业项目包含(1) 汽车内饰件之曲面印刷、表面喷涂、电镀处理、真木加工、模内注塑; (2) 汽车外饰件之车身同色喷涂;(3) 汽车内饰件之贴绒、贴皮,方向盘改制;(4) 汽车装饰件之开模、注塑;(5) 电子产品之表面喷涂、曲面印刷、电镀处理。武汉广佳是广泽为拓展华中市场所成立的全资子公司。 目前主要经营生产和销售各类汽车饰件、电子塑料零配件、塑料中空板箱(如下图);从事模具、工装夹具、治具、检具的批发及进出口业务;提供上述产品的设计技术咨询及售后服务。 公司主营产品图片 公司占地面积70189.5㎡,现有员工700余名,其中大专以上学历占60%以上,具有高级工程师80余人。通过自主创新、结构调整、产品升级,现已形成包含外饰件喷涂、注塑、内饰件贴绒贴皮、内饰件转印及汽车内饰电子产品,为国家高新技术企业。 公司先后通过了TS16949质量管理体系第三方认证和ISO14001产品认证。在全国建有完善的营销及售后服务网络,各类产品得到了国内用户的广泛赞誉,部分产品出口海外市场。 制造车间现场 选择鼎捷ERP的契机 一、 来自外部环境的挑战: 1、 竞争对手的压力。重要的不是广佳公司是否信息化,重要的是竞争对手是否信息化。广佳公司没有信息化的工具,在起跑线上就落后于人。手工操作相比信息化系统,如同用大刀长矛对付洋枪洋炮,不具备竞争优势。信息化是大势所趋,也是形势所迫。 2、 客户的要求。由于企业呈快速成长的态势,广佳公司产品由过去的国内市场转向更为广泛的国外市场。特别是当前的市场竞争正由企业之间的竞争转向企业所在供应链之间的竞争,这就需要供应链上各企业要有一个共同的语言,即借助先进的信息技术,建立供应链管理运行的支持系统和平台,通过信息共享和集成来减小协调过程中的不确定性,以便能够及时有效地获取需求信息并及时响应,以满足顾客需求,提高竞争力。丰田、福特、克莱斯勒等国外主机厂对我们公司信息化建设提出了现实要求。 二、 来自内部管理的困惑: 1、无法更好地服务于客户 ①订单交付、采购计划安排困难,生产管理难度大,难以满足订单的频繁变化; ②无法与客户第三方物流平台整合,不能快速准确报价,线上线下结算方式复杂; 2、无法更好地精细化管理 ①基础数据手工统计,不真实、不及时,物料编码不统一; ②现有设计资源共享差、利用率低,项目跟踪困难,问题较难被及时发现和解决; ③物流不顺畅,设计与批量生产的冲突影响正常的生产周期; ④各部门依据自己的管控要求记录多套帐,重复录入多; ⑤计划不准、采购到货难跟踪、在制品管理不清,质量问题时有发生; ⑥人事管理、薪资核算还依赖手工; ⑦职责不清、重叠,流程不规范,工作相互推诿,效率低、随意性大。 3、缺少精确的成本控制 ①财务与业务脱节,成本的分析和核算不准确; ②成本核算粗放; ③工程部门对产品生命周期成本关注不够。 三、 广佳公司信息化总体需求: 业务需求是信息化规划的出发点。广佳公司信息化还必须和企业业务相结合,业务战略驱动下的信息化才能体现其价值,否则就是无源之水,丧失生命力。 1、要能够支撑企业管理模式从粗放到精细化管理的变革,能够支撑企业迅速扩张、快速复制的需求; 2、要能够支撑企业产品研发项目的全过程管理; 3、要能够支持企业采购、库存和物流管理的所有业务,提高企业供应链的运作效率; 4、要能够支撑精益生产管理模式,实现多品种、小批量、客户化的柔性生产和高质量产品的低成本生产; 5、要能够支撑全面预算管理体系,包括预算的编制、预算执行、预算调整和预算分析等; 6、要能够支撑全面质量管理体系,符合行业QS9000/TS16949要求,包括采购入库检验、在制品检验、成品检验等; 7、要能够支撑企业对产品生产和经营过程中所发生的产品成本有组织、有系统地进行预测、决策、计划、控制、核算、分析和考核等一系列的管理工作。 信息化现状评估 信息化现状评估是为了发现信息化现状与业务需求之间的差距,从而明确未来信息化改进和发展的方向。近年来,广佳公司业务突飞猛进,信息化水平却比较落后。目前公司信息化的现状从以下几个方面进行描述: 1、企业特点:广佳公司是一家高速发展中的企业,也是一家非常有进取心的企业。公司集汽车饰件、电子塑料零配件、塑料中空板箱的研发、生产于一体,现为国内外众多著名汽车制造厂二级零部件配套供应商,同时也为众多知名系统零部件制造商供货。主机厂在汽车产业链上非常强势,对上游供应商的产品质量、价格、服务、交货能力,交货准时性等方面都有严格要求。公司秉承高品质理念,先后通过ISO9001、QS9000和ISO/TS16949质量体系认证。广佳公司产品工艺门类多,涉及汽车行业80%的工艺类别。经过近几年的快速发展,企业规模迅速扩大,管理、文化和团队未能同步提升的问题也日益凸现。目前,缺乏统一的信息共享平台,业务运作效率低、出错多,部门间协调工作量大,沟通成本高。 2、管理模式:广佳公司供货按主机厂生产节拍而定,表现出品种多、批量小、交期短、需求变动频繁的特点,这需要广佳公司建立精益的、柔性化、均衡化的生产管理体系以适应主机厂需求,实现协同研发、制造与物流。在销售方面,产品一般对应客户物料和使用标准包装管理,追求准时、按质、按量交货,为了满足主机厂随时取货的要求,我们需要清楚掌握寄售库存情况、发货情况、开票情况、回款情况等;在工程方面,物料结构本身不复杂,但工程变更多,新产品开发项目多,并且按项目形式组织研发过程;在生产方面,既有重复生产、大批量机加工,也有按单生产、流水作业,而且要与主机厂生产节拍一致,灵活应变,对车间在制品管理要求高;在采购方面,对主要供应物资为保证质量一般采用定点供应商进行控制,月结或用后结算管理方式进行结算;在库存方面,满足生产需求下尽可能降低库存;在质量方面,全面质量管理,严格按照行业QS9000/TS16949体系,要求执行批次管理,质量追溯产品全生命周期;在财务方面,日常大量业务的处理,精细的零部件、产品成本核算以及成本控制等。 3、人才团队:表现在缺乏专业的信息化人才团队,信息化意识还处于启蒙和入门阶段。管理人员对管理变革缺少准备,缺少主动变革精神。由于缺乏统一的信息共享平台,部门间壁垒严重,干部相互推诿扯皮,流程意识、责任意识淡薄。管理层疲于救火,应付评审和赶货,对信息化参与的热情和精力不足。信息系统部目前人员素质和专业技术能力有待提高。缺少专业的项目团队,加大了信息化建设的风险,这需要重新配置公司IT人力资源,强化信息化职能建设。员工流失率偏高直接影响系统应用的稳定性、安全性,培养一支相对稳定的、既熟悉企业管理和业务流程,又熟悉信息系统的具备综合能力的专业团队就显得非常必要。 信息化整体规划 企业信息化就像万里长征,而科学的信息化规划就是正确的第一步,它是信息化建设的基本纲领和总体指向,是信息系统设计和实施的前提与依据。广佳公司信息化建设要有一个整体规划,不能凭感觉要上一套什么系统,到最后还是要东补一下,西补一下。而要根据公司现状和发展目标,结合行业信息化的应用趋势和最佳实践,制定广佳公司未来3-5年的信息化蓝图,以及项目实施规划和投资计划,全面系统地指导公司信息化的进程,以促进企业战略目标的实现,满足企业可持续发展的需要。 广佳公司信息化建设的目标:建立一个适合广佳公司实业有限公司在财务、销售、生产、采购、库存、质量和设备管理等方面的有效执行和信息共享的统一的信息管理平台,实现物流、资金流、信息流与业务过程的高度集成;通过信息化系统的实施,实现规范化、科学化管理,优化、整合公司资源,降低公司整体的运作成本,提高生产效率和产品质量,全面提高公司核心竞争力。 广佳公司信息化蓝图定义为:“以ERP企业资源规划系统为主线,以PDM产品数据管理系统为重点,以BI商业智能系统为展示,建设广佳公司特色的集成信息平台,把广佳公司打造成为精益思想下的按需生产、精益制造、柔性企业。” 广佳公司的信息化蓝图如下: 根据广佳公司公司信息化蓝图,未来需要建设的核心信息系统包括:企业资源规划(ERP)、产品数据管理(PDM)、客户关系管理(CRM)、制造执行系统(MES,包括车间数据采集系统)、企业信息门户以及商务智能(BI)系统。 首先,从应用来看,不同的系统有各自的特点和用途,某个系统不能解决所有问题,只有协同运作,才能更好地发挥作用,最大限度地帮助企业获得效益回报。 需要说明的是,当今世界,科技日新月异,IT技术、企业管理模式与业务都经常发生变化,这些变化会导致原先做的信息化规划不适应新的情况。以上信息化规划不应成为广佳公司信息化的死框框,而是要能根据新的情况不断调整信息化规划。 各信息系统集成策略 广佳公司未来的信息系统,不是各个信息系统的简单堆砌,在汇总各个部分的信息化需求时,需要明确各个系统之间的集成方式。目前的信息系统集成并没有一个业界统一的标准和规范。从技术角度讲,建立这样一个规范不存在任何问题,但由于涉及到厂商之间的利益分配、知识产权、市场划分,甚至是工作量的多少等非技术因素,该规范至今没有出台。面对这样一个没有规范的市场,对于任何一家软件厂商来说,他们当然不愿意主动放弃自己的软件构架去应用其他厂商的标准。因此,任何一次异构系统集成过程都成了不同厂商彼此较量的“战场”。于是,原本通过技术可以解决的问题,最终往往演变成了漫长的谈判和详细的责任界定。基于以上情况,我们在全盘规划公司信息系统时,要选择一家实力强、技术开放、持续发展,能够提供一体化方案和服务的厂商。这是一个长期的合作伙伴,它要有能力帮助广佳公司走得更远。 广佳公司的系统总体集成,采用无缝可配置的“互操作级”集成方式: o 基于API+XML的方式实现系统间无缝集成; o 用户可方便自行配置需要传输的数据,数据实时传递,安全性高; o 更改管理的集成控制,支持双向的数据传递; o 以设计中心的PDM系统和以生产中心的ERP系统的结合,是广佳公司整体信息化的核心任务; o SOA的出现可以使得我们在解决多系统集成方面获得新的思路和方案。 信息化推进策略 1、一把手工程; 2、突出重点、效益驱动、总体规划、分步实施 实施计划: 广佳公司信息化必须建立在先进管理模式上,树立“软件是工具,管理是核心,实施是关键”的指导思想,确定各个项目建设的先后顺序。从每一个应用系统实施对管理和业务的重要程度和紧急程度两个纬度来分析,同时要考虑管理变革的难度,结合各个项目的实施周期,排出各个信息化项目的实施计划。 兵贵胜,不贵久。一个项目经历长时间的鏖战,必日久力衰,高质量、快速交付时确保项目成功的关键。风险控制至关重要,项目成功才是硬道理。规避风险一是要及时组织方案的学习、讨论、确认、培训;二是要采用试点的做法,以点带面、以试点带全部。通过试点实施确定管理模式和解决方案作为模板,在全公司的实施中统一和推广,以全面降低未来管理难度和实施推广的复杂程度。广佳公司信息化基础薄弱,建议初次上大的系统,不能好高骛远、贪大求全,一下子把摊子铺得太大,而要稳扎稳打,实施一个,成熟一个,再实施下一个,不断积累经验和树立信心,循序渐进地推进企业的信息化建设。 实施计划: 1、信息化一期项目,奠定基础阶段(2012.8—2013.4) 上线模块:ERP(基础、订单、计划、采购、库存、生产、应收应付、财务、固定资产、成本)。 2、信息化二期项目,管理提升阶段(2014.10—2015.5) 上线模块:ERP(工艺、设备管理、EDI、条形码系统)PDM(APQP项目管理、图文档/工作流管理、工程变更管理)、人力资源HR(人力资源规划、人事管理、招聘管理、培训管理、考勤管理、薪酬管理和绩效管理等)、OA。 同时,一期项目持续优化和改善。 3、信息化三期项目,高级应用阶段(2015.1—2015.12) 上线模块:商业智能BI(财务管理、采购管理、销售管理和KPI分析等)。 同时,二期项目持续优化和改善。 4、未来3-5年:以广佳公司企业信息门户来整合企业内外部信息资源,构建全程电子商务平台,实现汽车行业供应链B2B业务系统管理,打造精益自动化企业。 集权化管理的信息化目标 针对以上种种难题,鼎捷软件按照“总体规划、分步实施、全盘分析、循序渐进”的原则,深入到武汉广佳内部,深挖企业需求,对武汉广佳的各个流程进行优化与重组,实现财务业务一体化、设计销售一体化的愿景和目标,达成武汉广佳从财务做帐到运营管理的升级转变。鼎捷软件从企业管理宏观规划到企业内部各环节的把控,毫分缕析的对每一个流程作了详尽的调查。根据武汉广佳管理现状及企业的信息化需求,鼎捷制定出如下实施目标: 梳理武汉广佳所有的车品种和半成本、部件、材料情况; 重新审视整体业务运作流程; 更新成本核算和财务结算方法; 实现产、销、研一体化。在公司内建立销售、研发、采购、生产、财务业务紧密集成的管理体系,实现公司内经营信息的集成与共享。 解决企业标准化的问题:产品系列的重新规划、物料的分类编码规则、BOM结构管理、图纸文档的分类及编码规则、各类型对象的审批及更改流程 。 应用效益: o管理层 – 信息集成:打破业务壁垒,优化业务信息集成; – 管理强化:管理层角色由操作向管理层角色转变,操作层面尽可能让系统做,强化管理职责; – 核算清晰:各业务块都可以清晰做数据归集、核算,以便于有效的管理。 o运作层 – 流程规范电子化:关键业务流程操作电子化支持,提高业务运作效率。 – 各种信息系统都在规范企业的管理流程。这些系统是企业管理的精髓,只要信息系统还在运转使用,不管企业人员流失,企业的核心文化和管理特色已经固化在信息系统中,是别人无法抢走的核心资产。 广佳公司从易飞ERP系统的实施项目中深刻体会到信息化所带来的有形效益与无形效益,目前正在推进并优化第二阶段模块的上线工作,以求进一步优化其物流和资金流、资讯流,从而更进一步提升企业竞争力。 总结广佳公司易飞ERP系统成功实施的经验,有以下三点可以与大家分享:1、企业经营决策层的参与程度直接决定了ERP系统实施的成败;2、必须结合企业管理特点来进行业务流程的优化;3、ERP项目的实施涉及所有部门,因此公司各部门、所有人员都必须认真参与。做好以上三点,将为双方今后的成功合作打下坚实的基础。

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丰源迪美:E化起步 打造「规范化」工厂

湖南丰源迪美科技股份有限公司(以下称“丰源迪美”)成立于2009年11月26日,由长丰集团有限责任公司和美国De Amertek corporation,Inc共同投资成立,是一家集汽车电子产品的研发、生产、进出口销售及服务为一体的高新技术企业。近年来,丰源迪美在长丰集团现有产品的基础上,引进De Amertek corporation,Inc先进的汽车电子技术和产品,以加快对相应产品、关键部件的改进,从而逐步提高公司的自主创新能力,立志成为中国乃至世界领先的汽车电子电器产品的制造商和供应商。   「兵马未动 粮草先行」 丰源迪美位于湖南长沙经济技术开发区,规划用地920亩,建立丰源迪美汽车电子工业园。其中一期工程用地为200亩,于2012年投产,公司第一期工程达产后销售额将达三十多亿元人民币。作为一家对起步阶段即赋予规范化、标准化严格要求的制造企业,丰源迪美在建成投产之前,总经理李总就定下“以‘从严从高’标准要求内部管理”的方针。因此,丰源迪美在设备、人员尚未齐备之时,便开始了ERP选型工作,以期用全面深入的数据化管理,夯实企业未来加快发展的基础。 在经过对多家企业管理软件厂商的考察对比后,鼎捷软件易飞ERP解决方案因在电子行业中拥有众多成功案例和成熟的产业经验脱颖而出,最终打动丰源迪美决策层,成功携手合作。2012年10月,项目正式开始实施。经过5个月的共同努力,易飞ERP系统于2013年3月在丰源迪美成功上线,并顺利完成2次月结。 目前,易飞ERP系统中诸如采购管理子系统,销售管理子系统,批次需求管理子系统,产品结构子系统,生产及委外管理子系统,应收应付管理子系统,总账管理子系统,自动分录子系统,库存管理子系统,成本核算子系统,固定资产管理子系统等模块的深入应用,使得信息系统对经营管理的优化价值在丰源迪美日益凸显,诸如库存准确率达到98%,订单准时交货率100%,主要原材料的库存周转天数控制在30天以内等呈现的数字化效益,完全贴合了丰源迪美决策层在立项之初的期望。   艰辛的E化过程 如今,易飞ERP系统在丰源迪美已实现平稳运行,并开始逐步放大管理能量,然而丰源迪美的经营E化道路走的却并不容易。   首先,岗位人员不稳定 培训反复难度大。 作为新成立企业,丰源迪美的ERP部署条件可谓得天独厚。一方面公司内部的管理方法没有定型,ERP项目组可以最大限度发挥系统功能,协助建立IT管理体系;另一方面,新成立的公司没有历史包袱,不存在管理“顽疾”难以清理的难题。然而,人员配备不齐、各岗位人员不稳定造成的培训反复、培训难度大等问题,依然考验着双方项目组。 针对丰源迪美的这一现状,双方项目组就“人员问题”制订了全面详细的计划安排。首先,一方面在公司内部选拔出三位稳定有潜力的员工作为项目组的核心成员,全程参与项目实施过程,同时,公司领导保证他们在项目上可投入充足的时间;另一方面,鼎捷实施团队在辅导过程中,也着重对这三位核心成员进行知识转移,力争将其打造成企业内部的顾问师,从而实现即使公司内部人员变更,企业也能迅速适应和调整,保证项目进度按时推进的目标。其次,项目小组在项目文档上建立严格的管控制度,所有形成的决议、制定的流程以及作业操作都要有完整文档支持,从而实现人员更换时,新到岗员工能够快速获取相应岗位的清晰资料,进而保证项目的有序推进。   其次,基础资料规划分歧多 编码原则是关键。 作为一家主营汽车电子产品的企业,丰源迪美前期主要为美国迪美公司做配套。正因如此,在为丰源迪美进行基础资料规划时,其内部出现了意见分歧:一部分人认为,目前公司主要是为美国迪美公司做配套,所有的原材料都是由美国公司代购,再加上公司刚成立,没有什么积累,因此为了减少管理难度,物料编码和BOM表的断阶,应沿用美国迪美公司的编码和原则。而另一部分的声音则认为从长远来看,丰源迪美不可能只做美国迪美公司的业务,因而虽然现阶段难度大,缺少相应的人员,但也应该建立丰源迪美自己的编码体系,以适应未来的企业发展需求。 对此,与鼎捷专业顾问反复沟通后,丰源迪美李总提出“从一开始就要以规范的要求建设工厂”的目标,他表示:“我们非常认可鼎捷‘成功可以复制,源于专业务实’的理念,相信以鼎捷在电子行业积累的深厚经验,一定可以让我们最大程度的少走弯路。”最终,在鼎捷专业顾问的协助下,项目组决定制定丰源迪美自己的编码原则,并按照自己工厂工作中心的划分制定BOM表的断阶原则。   信息化布局 触发管理效益 无疑,以易飞ERP为核心的信息化部署为丰源迪美规划了一条精益管理的道路,信息化管理模式对企业经营所起到的强大支撑作用,更为丰源迪美的长远健康发展奠定了坚实的基础。   易飞LPR计划 让库存周转低于30天 物料众多、生产周期短、产品物料的更新换代快是电子行业的重要特性,因而对于丰源迪美而言,如何在满足生产需求的前提下,最大限度的降低库存成为其物料计划管理的重点。由于丰源迪美是接单式生产的业务模式,再加上其内部的库存物料如超过三个月没有使用,则后续可利用的可能性就少之又少,基本可以判定为报废物料,所以鼎捷项目团队为其制定了易飞LPR计划,即在接到订单之后,计划员立刻根据净需求下发采购计划。每周,计划员将下周需要下发的生产计划生成工单,下发到车间现场。每天,计划员都通过品号供需明细表检查所负责物料的供需情况,以便及时进行计划调整。 通过易飞LPR计划,即便有着“所有下发采购的物料在1个月之内是使用完”这样的严格要求,丰源迪美的计划员也能从容的制定和调整计划。   准确核算 精细化成本管控 成本核算是电子制造企业关注的另一个重点,丰源迪美也不例外。企业若想做到成本的有效管控,就必须先做到准确核算尤其是单个产品成本的准确合理核算。为此,鼎捷顾问与丰源迪美项目组进行了细致沟通,最终明确所有物料按照工单任务进行领用,从而按工单计算物料成本;生产报废的产品单独核算出来,以准确反映出报废产生的成本;制造费用按照工作重心分别进行分摊。同时,建立各产品的标准成本数据,成本核算完毕后,用于进行成本分析。 经过周密的计划部署,丰源迪美第一次月结即可准确结算出各产品成本,并且清晰了解实际成本与标准成本的量差和价差,实现了成本核算的精准无误,为企业管理层进行采购、生产制造的及时正确决策提供了数据支持。 有着三十余年电子产业积淀的鼎捷软件,已帮助众多的电子企业通过ERP一体化解决方案,一一破解订单变更与交付、设计生产衔接、品质控管、成本核算等管理痛点链条,实现经营水平的大跨步提升。我们有理由相信,通过与鼎捷软件的紧密携手,未来信息化必将令丰源迪美尽快摆脱成长初期的“烦恼”,为其加速成长提供更为强大的推动力。   后附:丰源迪美感谢信

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常州昊邦:深挖管理数据价值 放大ERP应用能

常州昊邦汽车零部件有限公司(以下称“昊邦”)是一家专业生产汽车座椅、电动座椅、旋转座椅、减震器、升降器、调角器、滑轨、扶手等座椅调节机构的厂家,主要为东风、一汽、北汽、陕汽、柳汽、现代、天津丰田、南汽、长丰猎豹、郑州日产、江铃等国内50多家大型企业车辆配套,产品远销美国、德国、马来西亚、土耳其等国家。 厂区图 产品图   改变源于挑战 随着中国汽配市场规模加速扩张,昊邦的业务量与日俱增,但随之而来企业在产品交期、质量、服务、价格等管理层面的瓶颈也日渐凸显。例如,由于产品型号和种类繁多,客制化要求越来越普遍和复杂;产品设计和工艺设计变更频繁的同时,交期要求却越来越短,致使企业在进行产品设计和工艺设计时的工作量急剧增加。此外,诸如接单生产,紧急插单现象频繁;缺乏科学的计划体系,人为主观制定生产计划;库存物料管理混乱,帐物不符,呆滞料现象严重;原材料的采购周期长,采购成本高;产品成本核算不准等问题让昊邦订单式生产管理逐步深陷“混乱泥淖”。昊邦亟需通过一场经营管理模式上狂风暴雨式的“洗礼”打破发展困局,提升市场核心竞争能力。而加快部署真正适合汽配行业特性的信息化管理软件,无疑是护航昊邦突破发展的重要利器,这在昊邦内部的管理层中已达成共识。   「组合拳」力保系统上线 2012年,昊邦与鼎捷软件达成信息化战略合作关系,并选定易飞ERP系统作为此番企业管理变革的重要IT工具。鼎捷软件项目组通过对昊邦的实际管理状况做深入调研,并对其管理瓶颈进行全面剖析后,勾勒了紧密集成PDM和ERP的昊邦一体化信息化蓝图,在实现企业关键运营流程标准化、制度化、结构化的同时,真正打通设计-采购-生产-销售的价值链条,从质上提升昊邦的经营管理水平。 通过双方项目组的共同努力,2012年10月1日,PDM系统在昊邦先期实现上线运行;2013年1月1日 ,易飞ERP系统也如期正式运行。 在昊邦项目组看来,专业的团队、高层的支持和参与以及员工的上下一心,都是信息化项目在昊邦得到顺利推进的重要因素。在项目启动伊始,昊邦即搭建了以ERP项目信息化推行小组为主导的实施体系,为项目成功提供组织层面的保障。昊邦管理层则发出了“推动信息化在本质上属于管理问题,‘一把手’的支持与实际参与是成功关键。”的坚定声音,将ERP的推行工作列入到每月计划和每日反馈中,这充分体现了高层对项目的重视;而在整个实施过程中,昊邦项目组和鼎捷软件实施团队更严格按照计划控制并检核进度,各部门一旦遇到困难,双方便共同努力协调消除分歧,最大程度减少部门间本位主义昊邦ERP项目可能造成的负面影响。 因此,尽管IT基础相对薄弱,但企业快速成长造就的良好的管理理念和员工较强的执行力为昊邦ERP项目的实施提供了肥沃的土壤,同时宽松民主的企业文化也令昊邦员工能够积极地参与ERP项目实施全程的讨论,并促使更适应企业实际经营状况的解决方案的产出。   应用效益凸显典范效应 目前,易飞ERP一期已在昊邦成功实施上线,在企业内部搭建起统一的信息化平台,实现业务流程规范化和透明化,各经营环节的过程和结果都能得到有效控制和预测,产生问题也能够及时分析和反馈。同时,通过实施易飞ERP系统,昊邦还建立了科学、合理、规范的物料编码体系,各部门也实现了数据集成、库存订单及生产状况信息共享,做到库存帐务及时准确。另外,月底采购、销售统计和结算的效率也得到极大提升,削减了企业管理成本,而主要生产物料都按工单领发料和入库,使得生产过程有了明确的依据与目标,准确分析生产任务的物料预计和实际耗用也成为可能。   管理典范一:基础资料共享和整合 之前,昊邦存在严重的多套帐并存现象,不仅导致信息不对称,无法实现有效衔接以及催发一料多号状况,进而造成内部材料编码管理不易,辅料编码过于混乱,产品结构管理复杂等问题,从而给昊邦的物流及财务部门的工作带来极大困扰。 易飞ERP系统的实施,让昊邦实现了对基础资料的统一编码管理,杜绝了一料多号现象的出现,同时快速掌握变更流程的相关业务数据和信息,让企业能迅速启动反应机制,降低资金的风险。不仅如此,还能有效实现事前、事中、事后快速掌握物料情况,从而避免呆滞物料的产生。   管理典范二:全面准确的生产计划体系 导入ERP前,昊邦生产管理中插单现象频繁,再加上手工排定的生产计划,不仅出错率高,客户订单无法准时交付,甚至连交期也经常无法预估。 如今,ERP平台的搭建让昊邦的生产计划排程变得有序可依:自动排定生产计划,减轻人工负担的同时,又保障了计划的可执行性,确保生产有序进行;根据订单与销售的预测,快速响应客户需求,提升订单准时交付能力;根据生产计划同步调整采购计划,及时备料、补料及调料,从而降低原材料库存和存料成本。   管理典范三:制定优化的采购策略 在未部署ERP之前,昊邦的采购部按月采购计划编制采购计划通知单,再用传真或其他方式把相关技术文件和资料给予供应商,并取得供应商书面确认。只有发生交付困难时,采购部才会再联系供应商了解情况采取对策,同时联系备用供应商,并与相关部门沟通。这样的采购流程不仅繁复,而且时间往往浪费在多轮的沟通中,从而影响下一步的生产排期。 通过易飞ERP系统的导入,使IT工具“指挥”采购成为可能:合理制定采购策略,根据核价信息选择供应商;根据需要分配采购需求,持续关注风险,不断精进采购策略,降低采购成本;加快采购询价、议价过程,缩短采购周期;统一记录采购过程及信息,实现操作透明化;采购部门严格控制价格,并能有效预测价格趋势,从而最大程度地降低采购成本。   管理典范四:主机厂寄售业务 之前,由于与客户结算周期长、对账困难、容易出错,昊邦的寄售仓库存帐的盘点一直是笔“糊涂账”,经常导致无法准时准确发货。 为了满足昊邦降低库存成本、及时交货、缩短结算周期、解决对账困难且易出错的急迫需求,针对寄售业务处理环节,鼎捷实施团队为昊邦设置了寄售仓,通过系统化平台的录入与存储,准确核算各主机厂产品库存,通过借出单和借出转销货的单据,实现寄售业务的两段式管理,从而让昊邦与客户的对账结算工作方便快捷,降低库存成本的同时保证及时交货。   管理典范五:PDM与ERP集成 设计与生产脱节是昊邦一大经营管理“顽疾”,通过此番与鼎捷携手,昊邦实现了ERP与PDM两大系统的一体化无缝集成,实现了经营管理与技术管理的融合,生产管理与设计管理集成,制造数据与产品数据一体化。 通过此次易飞ERP系统的导入过程,昊邦管理层深刻地感受到,管理革新必须与建立信息系统同步进行,而导入系统后高效「运用」数据比简单「录入」数据更为重要。因此,通过深入挖掘系统运行背后的数据价值并加以充分和高效的应用,以真正支撑企业的经营管理,将是昊邦当前和未来深化易飞ERP系统应用的重要议题。 作为汽配企业信息化建设的重要合作伙伴,深耕行业经营管理三十余年的鼎捷软件,始终紧密携手汽配企业,共同为信息化管理的有效推进而努力。未来,鼎捷软件也将更为深入地立足汽配企业的管理实践,挖掘管理难题,通过更为适用的行业解决方案和更为完善的价值服务,引导更多的汽配企业完成精进管理变革。

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南菱汽车:数据决策拉动飞驰「引擎」

应用领域:BI(商业智能) 管理故事:大数据时代,全面掌握庞大的客户讯息对于企业而言十分重要。如何汲取客户数据精华,挖掘潜在客户,提升现有客户品牌忠诚度,分析客户的流失原因进而降低客户流失率,提升品牌运营绩效和盈利能力,无疑是企业必须要攻克的经营难关。这时就需要一套商务智能系统协助企业做出正确决策,并通过工作流程的管制,确保改善对策的执行,并成为企业的经营智慧。 从数据的随意管理到数据的精准管控与存储,从靠经验判断管理瓶颈到从理论数据中剖析原因,从客户流失率及原因一无所知到可制定针对性的措施“寻回”流失客户,商务智能帮助南菱汽车快速而集中的掌握所有门店经营信息,并通过有力的数据挖掘与分析,规避经营风险,实现科学决策。真正做到「事后检讨,当下管理,并可预视未来。」 成立于1999年的南菱汽车股份有限公司(以下简称“南菱汽车”),历经十六载风雨征程,目前已逐步发展成一家以汽车为主线,拥有四十余家子公司及分公司,集整车销售、维修服务、零配件供应、保险理赔、二手车交易、汽车按揭、延长保修、维修连锁、汽车租赁、汽车俱乐部、公安交警驻点、汽车上牌点等多种业务于一体的多品牌4S店集群及多项汽车后市场服务的提供商。年营业额逾35亿元、超过20万的保有客户群体、连续四年荣登“中国汽车流通行业经销商集团百强榜”的优异成绩,让南菱汽车成功缔造了汽车4S行业的品牌神话。   怎样的企业经营之道成就了今天的南菱汽车?南菱汽车股份有限公司总裁马春欣女士给出了这样的答案:“在十六年的发展历程中,南菱汽车进行了无数次的转型和升级。而历数南菱汽车的发展历程,最核心也最重要的有三次:从一家小作坊式的家族企业,发展成一家大型企业集团;借助信息化实现精细化管理;改制成为广州南菱汽车股份有限公司。而在一至两年内,走上资本市场,实现IPO,是南菱汽车未来一段时间内努力的方向。”可见,是因时应变的经营策略、对新技术的孜孜追求再加上精准的战略规划,成就了今日的南菱汽车。 携手鼎捷 赢在「数据」价值 虽然发展态势良好,但是特定的产业环境、上游厂家对经销商销售业绩的严格要求以及企业跨地域扩张带来的管理问题,都阻碍了南菱汽车的飞驰速度。因此,在既是危机又是转机的大环境下,借助信息化,提升经营决策水平,成为南菱汽车提速发展的战略选择。在马总看来,信息化无疑是真正的“一把手”工程:“信息化的成败,不仅要看合作伙伴的实力,更要看企业领导层的态度。为了确保信息化有条不紊的推进,从2008年至今,信息化就一直是南菱汽车转型升级的主旋律。” 2014年5月30日,「南菱汽车BI一期项目上线发表暨二期项目启动大会」召开。“借助鼎捷商业智能管理软件,解决跨区域发展衍生的数据口径不统一问题并建立数据库,深挖数据价值,提升决策水平,是我们引入BI的初衷。”马总如是说。而在谈到缘何选择鼎捷软件作为合作伙伴时,马总表示:“如何让数据给企业带来更大的价值在BI选型之初一直困扰着我们,鼎捷丰厚的产业底蕴以及顾问团队的专业说服了我们。可以说,不是鼎捷选择了南菱,而是南菱主动邀请鼎捷来合作这一项目。”   作为南菱汽车长期携手同行的合作伙伴,鼎捷对于此次南菱汽车的BI项目可谓呕心沥血。正如鼎捷软件股份有限公司总裁叶子祯在启动会上所说:“鼎捷软件投入了最好的顾问团队、协调了在这个领域最优秀的资源,来确保南菱汽车的BI项目的成功上线。”早在BI项目启动之初,为满足南菱汽车提升经营管理水平的迫切需求,支撑公司层级的战略决策,鼎捷软件就有计划分步骤的为南菱汽车量身定制了一套几臻完美的信息化方案。 南菱汽车CIO童勇先生表示,南菱汽车的整个BI项目分为两期进行,一期主要围绕业务方面的运营设置了一套BI指标,确保从战略层、投资层、集团经营决策层以及4S店总经理管理层等几个方面入手,进行经营、销售、客户层面的优化改善,进而提升企业盈利能力。同时,他透露,在BI项目的二期阶段,会将重点放在财务管理能力的提升方面。 布建价值树 汲取「数据管理」养分 坚定的信息化理念、精准的策略规划以及势在必行的魄力,确保了南菱汽车的BI一期项目完美收官。而回顾一路走来的信息化历程,南菱汽车的高层们仍感慨良多。 马总表示,因跨地域的发展而衍生的诸多不同口径的数据,让企业很难取得可量化的数据指标,为公司决策提供支撑。而负责包括通用系产品运营在内的南菱汽车运营副总裁郑建群先生也同样承受着难以名状的客户管理之痛:“在大数据时代,全面掌握客户的讯息十分重要。但面对南菱汽车数十万量的庞大客户积累下来的海量数据,如何汲取客户数据精华,挖掘潜在客户,提升现有客户品牌忠诚度,分析客户的流失原因进而降低客户流失率,提升品牌运营绩效和盈利能力,是我必须要攻克的难关。” 来自决策层的需求与压力,让南菱汽车踏上了BI新征程,向数据决策寻求经营动力。如今,BI一期项目的成功上线,将南菱汽车管理痛点渐渐带离的同时,也将围绕战略支持、数据决策、运营绩效、盈利能力、KPI指标等内容培育的一棵“价值树”深耕于南菱汽车这片沃土。而今,这棵“数字苍松”正源源不断的向南菱汽车的管理层输送着“决策养分”。 在谈到BI项目一期带来的效益时,马总可谓感触颇深:“借助价值树,进行流程梳理,层层递进的找寻每个环节的核心瓶颈问题,有针对的进行管理改善和优化,是BI一期项目带来的可视化成果。”同时,马总表示,价值树上指标的衡量,仅是“表皮”,企业更应透过衡量指标看到数字背后所蕴含的商机。 借力商务智能 加码企业「软实力」 从数据的随意管理到数据的精准管控与存储;从靠经验判断管理瓶颈到从理论数据中剖析原因;从客户流失率及原因一无所知到可制定针对性的措施“寻回”流失客户……BI俨然已成为南菱汽车维系客群、提升销售业绩和盈利能力的利器。正如郑总所言,BI项目能有效帮助企业追溯包括销售达成率、定价、KPI达成率、客户流失率的最终原因,帮助品牌运营层有针对性的调整运营策略,提升运营绩效。 尽管企业高层们已品尝到BI的甜美果实,但精益求精,严苛要求自己及IT团队的南菱汽车CIO童勇,对BI项目显然有着更深刻的认知,他表示:“从初步规划的312条到现在1040条,不断累积的信息指标,需要IT部门对门店进行积极辅导,帮助他们更全面的解读价值树上的指标数据,进而帮助他们优化管理运营数据,提升盈利能力。” 未来,南菱汽车将继续深化BI的应用,推进BI二期项目的启动。马总表示:“信息化的管理优势我们将继续保持,未来,我们期望借助商务智能的构建,实现运营、销售、财务、采购、人力资源、物流、客户、品牌的一体化管理。” 作为国内汽车4S产业的当仁不让的领军企业,南菱汽车的成功并非偶然,无论在经营模式,还是在产品策略,抑或是管理革新上,都有着诸多同行可以学习借鉴的地方。 在流通行业,尤其是汽车4S产业转型升级和信息化需求迅猛增长的当下,借助IT力量,深挖数据价值,提升企业的经营决策水平和盈利能力,是汽车4S企业“永葆青春”的不二法宝,也是以“携手客户,共赢数字价值”为使命的鼎捷软件,对客户的庄重承诺。未来,鼎捷软件不仅致力成为与企业共赢、共生、共同前行的战略伙伴,更矢志成为亚太地区最大、最具影响力的ERP管理软件及服务的供应商,与诸多汽车4S企业一起,共创中国梦!

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广州创悦人力资源的一次飞跃

广州创悦车用电器有限公司(以下简称广州创悦)从属于广州维高集团。维高集团成立于1989年,目前已形成由广州创悦车用电器有限公司与广州维思车用部件有限公司为核心企业的企业集团,是一家集专业研发、设计、制造、销售、服务为一体的民营企业。   广州创悦拥有占地10万平方米的花园式工业生产基地,拥有逾七百名员工,专业生产汽车、摩托车部件,如:仪表、标牌、灯具、后视镜、油感器、指示开关、操纵总成、发动机配件、树脂部品、汽车内外饰件等系列产品。广州创悦的产品主要供应给广汽本田、广汽丰田、本田(中国)、广汽乘用车等知名汽车企业,以及五羊本田、新大洲本田、建设雅马哈、嘉陵集团、大长江集团、济南轻骑铃木等注明摩托车企业。部份产品还通过客户远销日本、意大利、加拿大、美国及东南亚和非洲等国家。   自成立之初,广州创悦就树立了“品质人心、恒志维高”的企业精神,围绕着“通过产品为社会增添财富,为社会需求服务”的经营理念,秉承“开发高标准、制造高品质、服务高水平”的质量方针,来设计、制造和销售优质产品,赢得了客户的信赖。经过多年努力,广州创悦建立了一套先进的生产及管理体系,注重技术研发、创新及产品质量,现已拥有国内多项先进技术和专利。   信息化助力人才战略   如今,面对不断发展变化的内外部环境,广州创悦充分意识到人力资源在企业发展中的重要作用,在不断提升研发技术、制造工艺的同时,坚持以“以人为本,以质为先”的管理原则,不断追求用更科学、更高效、更人性化的人力资源管理方法管理员工。   为此,广州创悦在人力资源管理方面做了不少革新,建立了一套适合培养公司核心价值观和核心竞争力的激励体系,创建了“后备人才建设”、“任职资格鉴定”、“内部培训为主外部输送为辅”的人才输送渠道,形成了一套具有维高文化特色的人力资源体系。广州创悦还非常注重沟通渠道的建立,建立了“员工接待日”、“员工座谈会”、“员工意见箱”等制度,充分体现“以人为本”的经营理念,构建和谐工作、生活氛围。同时,为集思广益、培养员工的创新意识,广州创悦还建立了合理化提案制度,鼓励员工对管理体制、工作流程、成本改善出谋划策,提出的合理建议经采纳将得到公司的奖励。 随着企业员工数量不断增加,人力资源管理的压力也逐渐增加,因此,广州创悦选择了鼎捷HR解决方案,期望用信息化的手段支撑企业的人力资源发展,提升执行力,实现企业的战略目标。   鼎捷HR让管理更高效   根据广州创悦的现状与发展需要,鼎捷软件人力资源管理专家制定了一套包括报表中心、人力资源规划、人事跟踪管理、考勤时间及休假出差管理、薪资福利管理等管理模块的人力资源解决方案。鼎捷系统实施在业内向来具有良好的口碑,2011年6月初,广州创悦正式启动了HR信息化项目,如今,系统已经在创悦进行试运行,并将于11月正式验收完成。运行系统后,原本非常复杂的考勤、薪酬计算等内容如今变得轻松方便。员工考勤不再混乱,制造业复杂的排班体系通过鼎捷HR系统的处理与整合,更易于管理。员工的请假、迟到、早退等出勤异常信息也能通过系统直观地体现出来。在薪酬方面,计算也变得更为简便,广州创悦人事专员不用再花费庞大的时间用于复杂的薪酬计算,也不必担心薪酬计算容易出错,只需要设定好薪酬计算方法,员工薪资将自动结合考勤等工作信息通过系统生成,将人力资源管理从机械的统计、计算等工作中解放出来。 对于广州创悦而言,人力资源信息化不仅可以简化工作、提升效率,更是一个梳理、规范人力资源管理流程的机会。广州创悦“以人为本”的理念与鼎捷“人力资源提升战略执行力”的管理思想有机结合,形成一套适合其发展需求的人力资源解决方案,大大提升了企业的战略执行力。   如今制造业正面临转型难关,而人力资源正是许多制造企业面临的重大难题,鼎捷希望能够帮助更多企业科学、高效地完成人力资源转型,让信息化帮助更多企业度过难关!

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广州南菱汽车的信息化之旅

南菱成立于1999年9月,注册资金1.375亿,是一个以汽车为主线,多品牌4S店集群及多项汽车后市场服务提供商。南菱立足广州,面向华南,走向全国,现拥有四十余家子公司,集整车销售、维修服务、零配件供应、保险理赔、二手车交易、汽车按揭、延长保修、维修连锁、汽车租赁、汽车俱乐部、公安交警驻点、汽车上牌点多种业务于一体,拥有梅赛德斯—奔驰、一汽-大众奥迪、一汽丰田、一汽-大众、一汽马自达、上海通用凯迪拉克、通用别克、通用雪佛兰、广汽丰田、东风本田、东风日产、进口三菱、东南三菱、东南汽车、广汽三菱等品牌的一级经销代理权。 南菱的发展得到了社会各界的认可,先后被政府相关主管部门认定为“中国企业诚信经营示范单位”、“全国汽车维修行业诚信企业”、“广州十大最具影响力汽车经销商”、“2009度中国汽车经销商50强”、“广东省500强企业”、 “广东省服务业100强企业”、“2009年度广东优秀汽车经销集团”、“2010年度中国汽车流通协会“经营模式创新企业”、“2010年度中国汽车经销商百强企业”、“2010年度白云区劳动关系和谐AA级企业”、“中山大学2010—2011年度优秀学习型企业”、“2011年度广东省汽车流通协会优秀品牌汽车经销商集团”、“2011年度广东省汽车流通行业诚信承诺签约企业”、“2011年度广东省纳税突出贡献单位”等荣誉称号。 南菱汽车集团信息化需求 集团现有厂家,外购和自行开发多个系统在应用,各个系统间虽现在IT部门努下作了部分数据整合,但整体未贯通应用。 表相:集团系统数据分割,系统不连贯,形成信息孤岛 表现:集团总部和各个IBU大量依靠手工作业,工作量大,准确性可提高 实质:集团的整体管理未能形成统一机制和模式,依靠各IBU管理,执行不一 改善:建立集团集中管理系统,建立IBU运作和集团管控管理模式 虽然各IBU均进行客户管理(包括纸张的A卡/C卡管理),并且部分客户资料收集至集团统管,但实质上未能形成售前/售后的集团型集中客户关系管理体系,客户满意度和可持续服务性是服务业的利基,亦是南菱品牌的核心价值,应建立统一的客户维护、满意足提升及持续服务体系(集团CRM管理) 现财务系统与业务系统脱节,向IBU至集团的大量财务核算和资金核算依靠手工统计,工作量大作业效率低,需要大量核对保证准确性,应建立集团和集团资金统管并与业务体系无缝集成,财务核算数据自动产生。改以财务核算为主为财务规划、财务管理和财务分析控制,同时考虑建立全面预算管理体系 售后为4S集团主要利润来源之,如何提高售后服务的效率以及客户满意度,保障客户的回头率。 南菱汽车集团TOPGP解决方案应用范围 2008年双方确定战略合作关系,通过双方的精诚合同,建立完成了汽车车辆销售服务管理体系、 汽车车辆维修服务管理体系 、汽车配件经营管理体系 、汽车用品经营管理体系、集团保险业务服务管理体系、财务及集团财务(核算、资金、固资、预算)管理体系、集团集中采购管理体系 、集团OA协同办公体系 、集团客户关系管理体系、集团会员管理体系,以及集团决策支持体系等得导入。 南菱汽车集团TOPGP解决方案应用成效   集团统一结算及核算体系的建立。基于南菱汽车集团在售前买车,保险,精品等诸方面的销售内容涉及到多个下属分公司,通过信息平台的统一,系统可及时得到往来之间的内部利润核算数据。同时各项业务也更紧密地串联在一起,保证客户服务的质量和效率。在业务过程中,各个配合分公司中若出现任何异常,也可以很快反馈到管理控制部门,及时优化公司的运营管理。 料件编码资料的统一。建立了统一的采购平台,同时也强制了物料管理的一致性,包括编码和品名的统一,规范后续新增的基础数据作业,为以后公司的集团化扩展提供的管理工具。以此保证了业务的有效开张和在业务数据统计分析上的困难。 客户资料统一共享。通过易拓ERP的处理,客户资料可以做到集团共享和防呆,并区分权限,为未来的公司客户关系分析提供数据基础。 基盘资料的整合。目前在各个下属分公司都有自己独立的基盘资料,这些机盘又和客户资料建立合理的对因关系,为客户关怀,客户分析等做好数据准备平台。 其他基础数据的统一。搭建在统一平台下面的业务、财务各模块系统,将基础资料在公司间横向和在部门上下间做了统一,保证基础资料的合理性和唯一性。

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信息化 诗尼曼意欲打造行业转型样本

“如果说汽车行业是工业3.0的代表,那么定制行业的自身规律,决定了它是工业4.0的代表。”作为一个库存压力巨大的耐消品行业,「定制」就像是“照进了现实的梦想”,令家具制造企业有开创一个时代的兴奋感。 定制,意味着高度个性化、零库存备货、产品全生命周期服务、高度数字化的生产,这些让习惯背靠传统品牌的家具制造商,开始将目光投向信息化。正如广东省定制家居协会暨衣柜行业协会秘书长曾勇所言:“定制家居企业不是传统的制造企业,而应该是拥有与现代信息化相结合的智能化生产体系的企业。”对于定制家居企业而言,信息化早已突破了生产车间的桎梏,成为“定制”足以改造家具这一传统行业举足轻重的筹码。 自动化先行 扫清信息化障碍 诗尼曼真正牢固建立起信息化整体布局的思维,是在当年于业内领先大幅引进国际先进自动化设备以后。一台机器动辄一两百万、一条产线近一千万的投入,对于处于高速发展的诗尼曼而言,负荷并不轻,但这丝毫不曾动摇企业对硬件自动化的坚定投入。德国豪迈、意大利比雅斯等世界级的先进生产设备,无论是硬件还是内置的信息接收和处理的能力都很强,可以实现多角度自动上膜、自动打孔等操作,大大提升了诗尼曼生产车间的智能化水准。 “现在我们的整个制造系统里,人的比重越来越少,设备自动化的应用越来越多。以前我们的车间看过去基本都是人,现在看到的基本都是设备,生产线的人员应该少掉了一半。”在诗尼曼全屋定制事业部副总经理兼信息中心副总经理丁朝晖(以下简称“丁总”)看来,减少的生产人员可满足设计、研发、电商、销售等部门的人员扩充需求,这样健康的员工结构调整对于集中资源更好的为消费者提供定制服务意义重大。 人机交互式生产 数据串联是关键 作为完全具备工业4.0生产模式的行业,定制家居是大家居范畴内与互联网思维结合最为紧密的行业,被视为中国制造与世界先进工业接轨的最佳样本。“如果说自动化设备帮助我们达到了3.0阶段,要实现工业4.0最为核心的定制产品快速交付,还需要信息的实时传递、高效处理,这就需要信息化做整体贯穿。”丁总认为,要真正实践工业4.0,信息化一定要全面布局,尤其在生产环节。 目前,诗尼曼已在工厂全面建置了MES系统,在诗尼曼信息中心总监冉波(以下简称“冉总”)看来,MES实现了信息化第一步的数据采集,接下来就是要通过ERP系统运算的数据,直接向生产流程各岗位下达指令,进行自动化、高效的智能排产。 在设备自动化水平持续提升之时,考验的便是整套设备的衔接与运转效率。显然,独立的设备运转是远远不够的,需要与更多的数据进行串联。“企业发展到一定阶段,单靠人去做生产,是做不通的。”机器与人的并行式生产向互联式生产转变,考验的是信息化手段支撑下,数据在机器与人之间的交互效率。 ERP是底层技术 构建信息化完整骨架 在2014年接触鼎捷软件之前,诗尼曼也曾经历过一段“痛苦”的时间。“财务、进销存、制造各有一套软件管理,产品所有的流转信息没办法做统一的管控,企业经营更缺少系统性的整合平台。”在冉总看来,定制家居企业管理离不开信息化,而ERP系统则是整个信息化完整而牢固的骨架,“任何一家企业做信息化都绕不过ERP。” 因此,2014年诗尼曼与鼎捷软件正式合作,实施导入TOP GP管理软件,搭建以ERP为底层技术的集团信息化管控体系。谈到为何选择鼎捷,丁总和冉总都不约而同的提到鼎捷在家具行业深刻的产业积淀,以及开放式的技术架构,这为身处定制行业的诗尼曼灵活、个性化的管理需求以及未来的扩展性,提供了巨大的空间。 2015年,TOP GP管理软件在诗尼曼成功上线,从生产、供应链、财务等多管理维度出发,涵盖营销、采购、仓储、生产、财务、成本、质量、设备、服务、设计和决策等众多业务环节,以支持企业身处高速成长周期的良性循环发展。 ERP效益用定制行业「硬」指标说话 打磨家具时代,企业间比拼的是产品、服务、价格;定制家居时代,消费者追求的是独一无二的个性化和先人一步的产品体验,对于企业而言,比拼的就是订单交付时间、库存水平这些“硬”指标。 “定制行业最想走通的一件事当然就是订单交付,订单的交付流程有清晰的管控、大量的数据有清晰的流转,这对我们来说是最重要的。”在冉总看来,定制家居企业核心且唯一的服务对象就是客户,订单处理流程的流畅程度,直接关系到服务品质的好坏。据冉总介绍,借助TOP GP管理软件,诗尼曼不仅能将规划的交付目标清晰的呈现,更能监控每笔订单的计划出货时间、实际出货时间,从接单到报价各个环节的处理速度和状态都能得到规范的管控。 对于定制企业而言,客户要定制什么就生产什么,因此并没有传统意义上的成品库存,配套入库和出货就变得非常重要。“为了减少库存,在保证准时交付的前提下,我们让生产这款产品的各个配件在一个比较接近的时间进入仓库,让它待的时候最少。”冉总表示,客户对交付时间要求不同,只有靠ERP系统才能根据交货时间推算出什么时候该生产什么,同时经过对ERP系统中累计的大量历史数据的分析,可以更为科学和接近实际的对订单进行排产,“比如柜门因涉及不同参数,需提前排产,而五金件只要检货,只需提前一天入库做配套出库即可。”在冉总看来,这一切都需要ERP系统协同的配合与支持才能完成,如今在TOP GP管理软件的支持下,诗尼曼的柜体、柜门及其它标准品都可齐套入库、出货。 同时得益于TOP GP管理软件,诗尼曼还实现了制造段数据自动抓取计算成本,及时得出相应财务报表,反映经营情况,梳理销售端与财务端之间的各种脉络关系,真正实现财务业务一体化。 除此之外,单据审核从3-7天缩短至2-3天、产品成本精准核算、仓库帐物相符率大大提高等变化,在TOP GP管理软件上线运行后,正在诗尼曼悄然发生。“任何一个行业的革命都在两个地方启蒙,那就是生产和销售,这两段的数据对于监控企业的健康运转有关键意义。”冉总认为,尤其在定制行业,对销售端与生产端数据的收集、分析、反馈,对于产线布局甚至营销决策的制定影响巨大,这恰恰需仰赖ERP系统才能实现。 面向定制化 搭建高效协同供应链 70%,诗尼曼提前完成了全面的成长目标,在这个让同业羡慕的数字背后,其实是对产品品质的巨大考验。“产品品质与供应链前端的来料、供应商监管、供应商订单交付的及时性与品质评审等,都有直接关联。”在冉总看来,供应链管理对于定制企业而言,尤为关键。定制化必然使得原材料品种变化更频繁,对材料供应也提出了更高的要求,供应商的技术水平、供货品质、响应及时程度、送货及时程度、成本、服务等各类资质都受到挑战。 诗尼曼的常用供应商超过800家,日常采购的料件超过5000种,面对复杂的生产需求和交付要求,20余位采购人员需面对的是繁杂的采购单据与跟单作业、大量的供应商跟进工作、频繁的单据调整……“供应链前段的变化,对后端响应的及时性要求更高,这时,我们就需要更优的平台去规范管理,也需要更多的搜索资源。“ 因此,在TOP GP管理软件上线运行三四个月后,诗尼曼开始规划改善供应链管理。从立项到注册开通「即享」,诗尼曼仅用了一个月,首批核心供应商即开始在即享云供应链平台上处理交易。如今,在鼎捷即享云供应链平台的支撑下,诗尼曼已经与一百多家供应商成功握手,因为有了之前的供应链系统应用经历,冉总对即享云供应链的全新应用体验感受尤为深刻:“每次登陆即享,我们都能有新的收获,云平台的神奇之处在于,实现了在云端搜索供应商资源和资源共享,这在传统的单机版供应链管理平台上无法实现的。通过云平台搜索同类型的供应商会很快找到海量资源,这也是本地化的供应链管理所不具备的。”而这在冉总看来,正是全屋定制模式下,诗尼曼在供应链高效协同环节上最需要的。 深化整合 描绘信息化未来方向 对于诗尼曼未来的信息化方向,冉总想的很清楚,那就是在深挖ERP系统功能应用的基础上,将信息化价值链条前端向客户管理延伸,后端向云供应链延伸,中间则不断深化协同,让企业更多运营环节可以享受到信息化的收益。在生产环节,诗尼曼也将持续加强MES应用的开发,并与ERP系统深度整合,以期加强对制造现场的管控力度。“我们希望把整个信息化体系打造成一个集成的管控平台,完成运营数据的全方位分析,并抽取成为高层决策的重要依据。” 在消费者宣告主权的今天,定制家居早不是新鲜概念,但企业要壮大往往受制于交付低效和不可控的质量。要彻底突破这一瓶颈,在借力自动化设备之外,信息化可发挥的作用不容小觑。相信未来有了更深的信息化沉淀的诗尼曼,将牢牢建立实现柔性制造的大规模定制模式,成为又一「C2B定制中国样本」。

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当定制遇上电商 诗尼曼打造线上+线下服务

随着各大品牌的集体触“电”,并在终端市场获得巨大成功,整个定制家居行业都在思考:到底该如何拥抱电商?从确立大家居·大电商战略,到高达70%的逆袭成长,诗尼曼步步为赢,力争成为定制家居领域第一电商品牌,傲立于定制大时代。 13年 最懂你的全屋定制 在《出埃及记》第二十七章里,上帝让摩西造院子时下的订单,连柱子的尺寸和质地都规定得一清二楚。这可能是人们对于定制家居最早的意识萌芽。如今,“定制”早已不是衣柜专享名词,从衣柜到全屋、从成品到爆款、从软体到软装,家居企业正全面密谋着自己的野心。有相关数据显示,定制家居已经占我国整体家居市场份额的20%-30%,比拼个性化的私人定制正掀起这个传统行业又一场腥风血雨。 作为家居行业的领军品牌之一,广州市诗尼曼家居有限公司(以下简称“诗尼曼”)从衣柜制造起步,几经产业沉浮,却在定制化这条道路上越走越坚定。2016年,诗尼曼更是鲜明提出「13年 最懂你的全屋定制」,宣告全面进军大家居领域。面对汹涌的“互联网+智能家居”浪潮,诗尼曼已开始思考如何依托线上线下的整合红利,构建起高端定制的差异化品牌优势。 小作坊起步 开启宏大定制时代 正如有位家具行业观察员所言:“这繁乱的定制世界,自然会分三六九等,花梨紫檀。”从发展轨迹看,诗尼曼并非生来就具定制的基因。 2003年从小作坊起步,诗尼曼也曾经历一人一台机器生产衣柜的阶段,“那时对于我们来说更多的是要生存,我们唯一能做到的就是把产品做得跟别人有点不用而已。”在诗尼曼全屋定制事业部副总经理丁朝晖(以下简称“丁总”)看来,踏实的积累恰恰是最珍贵的财富。 在那个被丁总称为一度疯狂增长的「美好」时代,“只要你愿意去做,非常努力,那你就可以做到一定的市场的份额。”凭借每年高达70%的增长,2008年,诗尼曼的企业规模已成功挤进国内整体衣柜前十位,这时诗尼曼想的更多的是,如何探索有益的模式保持高增长。因此,尽管会加重运营压力,诗尼曼仍坚持引进业内公认的全球先进生产设备-德国豪迈生产线,并对产品设计大胆创新。“埃菲尔”产品系列一经推出,便迅速成为当时爆款,恰恰印证了诗尼曼策略上的成功。 来到2013年,诗尼曼渐渐发现,市场份额不再依靠努力即可取得,只有具备差异化的竞争力,企业才有足够的资本斩获市场。正如丁总所说:“那时,除了明确的产品策略,我们已很清楚,公司运营环节需要更简洁,反应需要更迅速、更高效。”于是,渡过被称为史上最残酷家居寒冬期的2015年,诗尼曼于业内率先提出“大家居·大电商”战略,并鲜明的祭出“全屋定制”大旗。致力于为消费者提供真正一站式、一体化、个性化的“绿色高端定制”服务,诗尼曼已然开启了一场宏大的战略布局,以傲立于定制大时代。 借互联网之力 电商已改写游戏规则 “大家居·大电商”,不仅意味着在产品线层面积极延伸,力争成为行业标准制定者,不断谋求新的利润增长点,诗尼曼也积极的在渠道布局上重点引爆电商。 2015年,诗尼曼不仅上线了“家居100“自营O2O商城,同时还与天猫、京东等电商平台全面开启合作。公开资料显示,2015年双十一当天,诗尼曼在天猫上的订单额就超过了3800万,在泛定制家居行业流量排行第六,成交量排第七。今年的618天猫家装节,诗尼曼的表现依旧抢眼,再次在泛定制家居行业跻身前六。截至目前,诗尼曼的电商团队每天可以为全国经销商推送300个意向客户,成交订单占整体订单25%,未来有望超过50%。 毫无疑问,电商正成为诗尼曼成立十三年来重大的突破点。“从定制化的角度,电商平台可以将客户在线上的精准需求引流至线下,通过实体店的场景体验,借助完善的CRM系统,充分满足客户对于个性化的设计与定制需求。”丁总认为,O2O说起来似乎轻描淡写,但要把真正把线上和线下真正有效链接到位却十分不易,需要合电商、销售、设计、生产等各团队之力,方能形成服务链条的闭环。“刚开始一个订单到了线下,大家往往不理解该怎么做。现在只要有订单,我们在线下就能快速和客户产生有效互动,直到完成最后交付。”在丁总看来,拥抱互联网思维更需要脚踏实地的行动,这对“大家居·大电商”的战略落地才是真正有意义的。 诗尼曼在电商平台抢眼的表现,使得电商核心力正成为诗尼曼成立十三年来重大的突破点。如今,诗尼曼合电商、销售、设计、生产等各团队之力,全力打造极具竞争力的O2O服务链条闭环。 在场景线下体验为王的定制家居行业,电商可能正在改写行业的游戏规则,起码在诗尼曼看来这一切正在发生:“我们接到互联网订单,就可以免费为客户上门量尺寸,出设计方案,让客户试戴VR眼镜、免费报价,关键是这一切在家就可以亲身体验,而不用再去实体店。”丁总同时强调,为了打造在消费互联网时代的电商核心力,诗尼曼逐渐开始编织线下系统网络,以真正建立起服务链条闭环。 三大管控体系 打造线上+线下定制服务闭环 “CRM系统可以记录客户的需求有哪些需特别留意,又有哪些比较敏感,更为关键的是,整个订单交付过程都可在系统中完整的体现和追踪,从而避免了客户对于家具定制的顾虑。”丁总认为,这套今年全新布局的CRM客户关系管理系统,将用户与销售端、设计端、交付端都紧紧连在了一起,对于诗尼曼全屋定制战略的落地起到了非常重要的作用。 「定制家居以设计论成败」,这是业内曾一度盛传的话语。尽管随着场景体验、快速交付、售后服务等更多元素变得愈发重要,设计是定制家居的短板却是不争的事实。为了让用户可以看到更多人的设计方案,有更多的选择,诗尼曼产品销售系统的核心就是让用户不受地域限制的借鉴到更多设计方案:“产品设计的外观可以在我们的产品销售系统中直接显示,这对于吸引客户产生订单起到了非常重要的作用。”丁总笑言,产品销售系统中有的是客户「想不到」的设计。 从订单到生产到交付,定制家具的制造过程复杂、周期长,过程中还涉及到大量的人力物力的磨合和对接,远远超出了传统家具制造的范畴。因此,说订单交付能力是定制家居企业最核心的竞争力,恐怕无人会质疑。在诗尼曼有一套完善的订单交付系统,确保其在正常状况下15天时间就可出厂向客户交付,而有些加急件甚至6天就可完成交付,除去2天备料时间,这意味着生产时间只需4天。“订单交付系统最为核心的一点,就是通过信息的快速传递和处理,贯穿从下订单到客户收货全过程,让我们整个交付过程能提速,更有效率。”据丁总介绍,诗尼曼平均15天的订单交付时间在整个行业都是领先的,高效高质的交付是诗尼曼“一切满足客户需求”最为饱满的体现。 前后端延伸 提速价值链条支撑高成长 从前端的CRM客户管理系统,到产品销售系统,再到订单交付系统,诗尼曼构建起了企业内部强大的信息体系,以保障“全屋定制”战略的有效落地。 然而,诗尼曼深知,要打造围绕一切客户需求的、高效交付且持续运转的价值链条,不能将目光只落在企业内部。对于定制企业而言,原材料的采购是除了销售和生产之外的又一大核心,而定制模式对于企业供应商管理以及供应链协作的要求也更高。“鼎捷的即享云平台,将我们工厂的手和供应商的手直接握在一起,使双方原本复杂易扯皮的沟通变得快速有效。”在丁总看来,定制化生产资源应用效益的持续优化,能让诗尼曼的交付价值链条延伸的更远。 为走完定制化服务链条的最后一哩路,诗尼曼正在筹划物流配送系统的布局。从订单组织完成生产后,如何更快速的交付给客户、如何一对一的上门安装便成为定制家居企业争夺产品到达消费者前的最后一块领地。丁总认为,“关键就是提速,让服务链条整体畅通。” 里约奥运前夕,诗尼曼以优秀民族品牌身份亮相美国纽约时代广场。从签约国民媳妇海清到登陆全球最受瞩目的商业核心地段,从确立大家居·大电商战略到实现70%的逆势增长,作为中国绿色高端定制一线品牌,「塑中华之匠心」,诗尼曼家居已有所担当。 “今年我们的战略很简单,就是70%的成长。”而据了解,诗尼曼上半年的增长已超过70%,个别月份甚至达到了100%以上。丁总认为:“要满足企业高速增长需求,系统的衔接就变得很关键。不仅要非常的简单,更要快速。“ 海尔掌门人张瑞敏曾经说过,「没有成功的企业,只有时代的企业。」在互联网时代,以消费者为中心,完成线上线下的品牌统一与感情维系,方能成就一家成功的定制家居企业。诗尼曼十三年来的疯狂成长不是昙花一现,一头冲进定制市场的厮杀战场也绝非一时冲动,诗尼曼有它的经营法则,那就是依靠整合硬件与软件的密集管控体系,打造线上线下服务链闭环,成就“大家居·大电商”的梦想。

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