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遴选制造业ERP系统时的四大必要管理参与者

无论你是寻找流程型制造业ERP还是离散型制造业ERP,制造业ERP系统的遴选都是一项耗时漫长、过程复杂的任务,期间将面临多方面的问题和困难,诸如范围蔓延、低用户接受度、未选择合适的系统等。为了避免这样或那样的问题,请确保您ERP遴选委员会的管理团队中包含以下四位成员: CEO(首席执行官)/企业主:他们在这项工作中占据着举足轻重的地位,不仅因为他们将是项目的批准人与付款人,同时他们需要充分信任所选定的系统并由此成为该项目的忠实拥趸。若企业高层管理人员纷纷为项目“撑腰”,并毫不避讳地承认是该项目的绝对支持者,那么企业内其他人员也将追随他(她)的脚步,由此提升最终用户的接受度并有助在企业上下全面推进系统的正确使用。 项目经理:尽管系统的遴选及实施过程牵涉到许多人,但那位被你选为项目经理的人却是最为核心的人物。他们的作用在于确保部门、ERP顾问、管理层及用户间的沟通始终处于可控范围。他们还要负责将各部门的需求反馈给系统遴选委员会,同时将委员会的答复信息传递给各个部门。选对项目经理是至关重要的,所以应当找一位对企业制造业流程里里外外都了如指掌的人担任此职务,这样的人必将是问题解决能手,非常乐意沟通且具有耐心,有组织性及时间观念,同时他们还十分注重细节。 远程工作人员:如果您企业有在外奔波的销售员、现场特派员、在家办公的员工或其他不在办公室办公的人员,那么务必要让这些人也参与到系统的遴选及评选过程中去。他们能够帮助挑选哪个系统能够跨越地域局限协助其更好地工作,这样的系统能全面提高企业的工作效率。 制造业工程师:这群人绝对不能缺席制造业ERP系统的最终遴选过程,因为他们能确保系统今后能在生产效率、文件管理、设计及诸多其他的重要领域发挥有效作用。然而上述这些人并不是应当参与遴选过程的全部人群,诸如人力资源经理、客服、市场等其他最终用户也应当参与到讨论中。务必记录下他们的意愿、需求及担忧,并将这些因素融入到遴选过程中。       文章来源:www.

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如何选择正确的ERP系统

选对ERP系统对企业来说非常重要。无论企业规模如何,这笔投资都应该用在刀刃上。正确的选择给企业带来的回报并不总是立竿见影,然而错误的决定却会让企业为之付出惨痛代价。 这里列出六点建议,为您的企业在做出最终决定之前提供参考: 明确理由和目标 和员工们聊聊!这一点不容忽视,利用这最佳时机全面了解您的企业非常重要。是时候去深入探讨更多的细节问题。讨论甚至争论,目的都是寻找可以改善企业运作的发展机会。花些时间去建立 一份企业内部的需求清单。这会是一个绝佳的开始。 精研细究企业战略从而确定需求 审查您的企业战略,不仅是整体上的,各个部门的都要逐一细究。一套ERP系统的平均工作寿命是七年。考虑到这点,您在制定决策时,应把企业的长期战略也考虑进去。 反复审查成本效益——资本支出预算 这一点显而易见。计算下这笔投入的投资回报率以及收回投资时间。您也需要考虑其他一些不怎么容易计算的因素,比如透明度、柔性还有员工满意度等。 确定系统所需功能及专业化程度 软件的功能性及灵活性应达到什么样的水准?这就好比拿一套行业化程度高的专用软件和一套相对更灵活的泛用类软件去作比较,两者各有利弊。 一家专业化程度高、成熟稳定的企业通常需要一套行业化程度高的专用软件;而一家充满活力、适应性强的国际化企业可能更需要一套相对广泛、包罗万象的软件。最重要的一点,去和系统的那些使用者聊聊。他们比管理层了解得更多。 检查架构 所有方法都有它的优缺点。现在是时候去咨询您的IT部门了。对比现有架构与新架构的异同之处,特别关注独立性、安全性、灵活性、开放性、创始费用及生产费用等要素。 评估软性因素 有时候评估两套竞争系统的时候会发现,它们在成本、特性等方面都非常接近。这时候就需要去评估一下诸如设计、使用体验、同旧系统的一致性等一系列软性因素了。 文章来源:www.

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ERP能否推动企业创新

是不是时常会发生这种情况:每当您发现一个全新的产品或服务其实只是普遍问题最显而易见的解决方法之时,您都会万分自责,暗自反省为何您当初没有想到这一发明。是的,事后看来问题的答 案都是显而易见的。但对于大部分人而言,关键就在于这些问题在生活中太为普遍以至于没有人会对其多加思考。我们遇到问题总是习惯于用一种方法处理,却很少在方法上“求变求新”,直到被他人 的“奇思妙想”点醒。这一法则在商业运营中同样奏效。我们安于常规,对那些尚有提升空间的领域熟视无睹,对那些较为完善的领域又缺乏创新意识。然而不管你信或不信,ERP的实施有助于企业创新 。ERP之所以能在企业内部推动创新,是因为它能够帮助您认清企业的运作现状,并协助决策制定者看清企业哪些领域需要创新,以及需要何种类型的创新。促进企业内部的创新,有一种可靠正确的方法 “六西格码管理法”。这种方法要求企业从界定、测量、分析、设计、验证这五个环节来判断企业需要何种创新。世界各地企业已成功运用这种方法来完善企业流程,如果加之ERP系统的配合,那么这一 方法将毋庸置疑地鼓励企业创新。下面就让我们来对每个环节进行剖析,看一下ERP系统是如何与各个环节相辅相成的。 界定 第一个环节就是界定您企业的目标,尤其是在那些分析下来具备可创新空间的领域。您想要达到的目标是什么?这些目标应当是ERP系统设定中的重要组成部分,这样您就能够追踪这些工作目标是 否正高效地推进或已经达成。 测量 现在是时候量化那些目标了。在这一环节ERP并不能发挥很大的作用。您能通过手边必要的数据轻松分析出目前企业业绩如何,您期望达到的目标是什么以及如何实现既定目标。 分析 第三环节就是分析企业现有流程。仔细观察各项事务是如何进行的,然后集思广益思考工作的新方法以提高企业效益。权衡每一种方法,仔细分析不同做法可能带来的结果。这时,ERP系统里的信 息将会大有裨益,因为它能帮助您轻松掌握各个部门、各个流程的运作情况,更不用提ERP的预告功能,能让您在处理各种不同情况时游刃有余。 设计 真正的创新就发生在这一环节。为您现有的流程设计一套更为完善方法,抑或是彻底颠覆原有的流程。也就是说,将过去的环节一并去除,或者用全新的流程予以取代。让您的创意思维就此绵延 ,但前提是以ERP系统提供的信息及数据作为基础。 验证 最后试运行一下您的创意,确保它能达到预期效果。让新方法在ERP中模拟运行一下,观察是否出现异常,或者用其他方法进行测试以确保新方法行之有效。 通过实施上述五个环节,并且在每一环节都充分运用ERP提供的数据,您就能够在企业内部推动目标明确、迫在眉睫同时又十分实用的企业创新。必要性是发明的基石,但如果您不清楚自己需要什 么,那么前进也将举步维艰。ERP能让您轻松掌握企业在哪些方面有待改进,以便您在今后有针对性地开展工作。     文章来源:www.

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电子制造企业ERP如何选型

随着业务规模的快速增长收银软件和海外订单的逐渐增多,产品的快速更新面临的市场竞争不断加剧。大多数民营的中小型电子制造企业为了适应市场与客户的需求,正面临着信息化改造核心竞 争力的决择。 由于受到投资预算拮据和IT技术经验缺乏等诸多限制,电子制造企业不仅关注在核心业务功能应用上能否提高业务效率,比如财务、进销存和生产管理等。进销存软件同时,电子制造企业对系统 的投入成本和后期维护成本也较大型企业更为敏感,更加关心系统的快速实施、易操作性。此外,电子制造企业业务模式变化非常快,他们对系统灵活性的要求也非常高。 现阶段来看,中小型电子制造企业引入能够提供生产规划、生产管理和总体拥有成本不高的IT系统是势在必行。考虑到风险和承受能力,对ERP起步的投进销存软件资额不会太高,估计会在100万 元人民币以内。笔者看来,这些企业在ERP选型的过程中,将遭遇三大考验。   考验一:个性需求与标准系统如何平衡 由于发展历史较短,大多数的电子制造企业并没有沉淀出自己一套成熟的管理流程,他们常常会根据市场变化进行灵活调整或变通,而ERP系统采收银软件用的是标准化流程,这与大多数的电子制 造企业多变的需求和管理方法产生矛盾。中小型电子制造企业面临第一个考验就是:当个性化进销存软件需求非常多的时候,如何在个性化流程与系统标准化之间取得平衡? 在分析电子行业的行业特性时,我们会发现电子企业由于其生产、销售和需求等方面的特性,与其它制造企业有很大的区别。首先,在产品方面,电子产品所需材料众多,生产使用到的零部件品 种、型号都很复杂,同时在生产上引入自动化生产线。其次,就单一进销存软件产品而言,生产周期很短,有的只需要一两天,最长也就是几天。对企业内的各部门和生产计划、物料计划等方面的协调 配合要求非常高。 许多中小型电子制造企业在面对市场的压力时,一般都形成了灵活多变的个性化业务流程。在现阶段,这些灵活多变的业务流程还是非常有效率的。收银软件中小型电子制造企业面临的考验就是 立足行业需求,如何选择合适于的电子制造业的IT系统。 我们的建议是在个性化与标准的平衡上,电子制造企业需要首先对自身的业务流程进行分析。企业的核心流程是什么?哪些流程给企业带来价值?哪些流程进销存软件不创造价值甚至影响效率? 对于给企业创造价值的流程在ERP系统要保留下来;对于不能创造价值的流程要在ERP系统实施中进行优化。 一定要区分哪些是企业流程中真正个性的东西,哪些是可以共性化的进销存软件东西。中小企业的一些内部人员常常会将一些个性化需求放大,但如果仔细进行分析,可以发现他们大部分个性化 的需求可以转换为共性流程。不过也需要注意的是,有一些个性化流程收银软件是中小企业核心竞争力所在,对于这种个性化流程不仅要保留,还要通过实施ERP系统加以强化。 考验二:多变的生产需求如何实现 从电子产品供应链来看,中小型电子制造企业处于供应链的中间环节。一方面是下游客户的苛刻需求和不断变化的订单,另一方面进销存软件是上游电子元件供应商部分IC元件比较长的交期,这 些都给电子制造企业的管理流程带来很大挑战。在日常运转中,常常会遇到急单、插单和订单取消的情况,而且还需要快速答复客户能否接单,并保证及时交付。 让中小型电子制造企业非常头痛是的是,在生产模式上电子行业基本以接单生产为主。一般来说,单次订单量较少,但接单频繁。小批量,多批次是收银软件其主要特点。其次委外生产情况非常 普遍,尤其是对于许多产品结构比较复杂的产品来说,有很大一部分半成品都通过委进销存软件外模式生产。因此,生产厂商在某些原料进料时,会直接的存入到委外厂商的仓库内。这就要求厂商不仅 仅要管理好自己的库存数据,同时也要管理和了解委外厂商的库存情况。 因此,中小型电子制造企业在选择信息化系统时,我们建议从以下几个方面考虑: (1)客户需求无法精确控制、急单、插单和订单取消等现象是电子制造行业的典型问题,因此在ERP核心部分生产管理模块解决方案选型中必须要进销存软件考虑如何解决这些问题。例如工程变 更、订单变更和计划变更等。 一般来说,针对电子制造行业,我们建议ERP的方案应该是采用综合生产方式,即按订单和按计划生产相结合。需要重点考查各厂商软件系统在工程变更、客户变更、插单会对正在进行的工单有何 影响,答复客户交期和如何借助其它资源等的行业特点的解决方案是如何实现的。 (2)中小电子制造企业在选择ERP系统时还要考虑系统是否具有灵活的生产计划MPS和物料需求计划系统MRP.比如生产的产品能否可以按库存预测进销存软件和按订单批次相结合的计划方式,以解 决中小企业交货期短、变更多等问题。另一方面也需要支持多种灵活的领退料方式,如支持生产领料和自动扣料等,事后可以对库存的呆滞情况再进行分析。这些灵活功能有助于中小电子制造企业解决 生产快速和多变的问题。 (3)我们认为使用好的软件只是为解决企业生产等问题提供了基础,但真正解决这些问题的关键还在于能否正确地使用这些工具,相进销存软件关流程是否能进行很好的配合。有一个好的工具是 前提,但是如何去用、能否将工具真正融入到流程中非常关键。好的工具在收银软件使用中需要靠一套流程来保证,针对客户订单需求,ERP工具能在很短的时间内完成运算,将指令传递到采购、销售和 生产等相关部门。但这些部门的流程如果还按以前方式进行,仍需要几周的时间,ERP工具将无法体现出其响应快速的优势。因此,我们建议电子制造企业应该先优化业务流程。 考验三:投资预算拮据,如何才能最佳投资效率? 对于进行ERP投资的中小型电子制造企业来说,如何才能在投资金额不足的情况下获得最佳投资效率呢?这是中小型电子制造企业面临进销存软件的第三个考验,一般总体拥有成本与IT系统导入过 程中的选型、实施、运行和维护四个阶段密切相关。我们建议从三个方面进行选型的考虑: 一、系统的快速实施、易操作性以便快速获得收益。简单说就是系统可用性,是指系统能满足从企业从高层到操作层面的应用需求。快速实施能在让企收银软件业花最小的成本和时间让系统上线 产生即时的收益。易操作性表现为能很方便的满足企业各层次人员的需求。对于中小企业来说,系统上线要解决数据准确性问题,还有就是操作人员的适应性问题。只有最快速让系统上线产生收益,确 保公司正常核心业务不受上线实施过程的影响,公司才有资进销存软件本和精力来调整规划和优化系统。 二、系统维护的成本和操作人员的培训成本也是选型的考量的关键。在维护阶段,中小电子制造企业的挑战在于人员流动频繁,ERP的应用进销存软件也会受到影响。如果系统的维持成本过高,也 是一个致命的因素。针对人员流动的问题,我们的做法是,在企业内部建立基于ERP应用的岗位责任和制度,将ERP实施效果固化到企业规范中,同时进行持续不断的ERP培训。 三、系统的扩展性。在一个快速成长的企业,收银软件这是一个发展规划所必须的最基本要求。因此,在投资过程中,中小型电子制造企业必须要非常关注ERP的扩展性,为其投资效益进行保驾护 航。     文章来源:www.    

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企业实施ERP信息系统管理化秘诀

ERP信息系统管理化技术与现代管理知识的嫁接、融合,随着二十一世纪市场竞争的激烈揉合,业界已经意识到了成功运营ERP,对于提升组织综合竞争力的非同寻常的意义。可是,无论多好的ERP 系统,仅不过是管理者赖助的管理工具,绝不会代替管理者本身。换而言之,通过审控ERP系统,仅能告诉管理者问题出在哪里,然而,该系统自身绝不会自动地去解决问题。 无论是多好的ERP信息系统管理,仅仅是管理者需要借助的一个工具,而无法代替管理本身。 在实际运作中,通过ERP系统,管理者可以发现仓库存在物资浪费的问题,这就要管理者去解决问题,分析是采购流程的弊端,或是生产工艺不合理,抑还是人力资源的浪费,然后,再作出相应的 决策与改善行动。 假如管理者不去解决这一问题,那么ERP软件就会一直告诉管理者,仓库部门有浪费物资的问题,但这个问题却会一直存在下去,而不会自己消失。换而言之,ERP软件仅能快速告诉管理者,问题 出在哪里,但是它不能自动地去解决问题。所以,企业在上ERP项目时,要仔细研讨组织的流程运作是否合理。 企业在信息系统管理在技术的帮助下,建立新的运行平台,改变既有的决策体系和执行体系,其影响是深刻而持久的。并且,要深刻认识到,企业信息化并不是计算机技术的简单应用,实际上,需要进行的是一种企业管理上的变革,更直接的表现,则在于重新进行业务流程重组。上ERP项目之前,企业必须要确定好想要达成的目标,再根据目标,提出符合实际情况的需求,做出全面规划。 实践证明,如果在基本条件不具备的前提下,盲目实施ERP,不仅不能为企业带来良好的效益,而且还可能使企业背上沉重的包袱。所以,企业在选择要上ERP之前,一定要确定好自己想要达到的 目标,然后再进行系统选型。 事实上,企业实施ERP系统,只能在一定程度上提高企业的管理水平。而妄想将提高企业管理水平的希望,押赌在实施ERP系统上面,是万万不行的。ERP的实施,对企业整合资源、提高管理,具有 重要的意义和价值。但ERP的实施,同时,伴随着巨大的风险,不能急于求成。要使ERP实施成功,企业必须做好充分的认识上和资源上的准备。 ERP的实施,不仅仅是技术项目,更是一项系统工程,既要覆盖到企业管理的方方面面,又要涉及现场生产的全过程。 所以,用户在面对众多国内外ERP供应商时,除最直接的价格和功能因素外,还要认真考虑到其他诸多影响因素。 当初,企业上信息系统,选型只重视计算机、网络基础设施等硬件设备。而这些设备相对来说,品牌高度集中、技术成熟、价格透明度高,选型难度不大,包括现在的操作系统、数据库等系统软 件也是如此 一般说来,企业往往对于硬件的投资比较注重,相对忽视软件投资。可是企业在实际上用的ERP系统,甚至是软件的费用会更高一些。因此,以软件为导向选择硬件,是正确的方法。若是,妄想将提高企业管理水平,押在实施一套ERP系统的上面,是非常不现实的 。 实施ERP系统,确实能够在一定程度上,提高组织的运营水平。但在启动ERP系统时,也并不是计算机、网络基础设施等硬件设备,越先进就越好。       文章来源:www.  

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如何利用ERP系统解决在管理上存在的问题

当前,中小企业在我国的国民经济中已经发挥着越来越重要的作用,是我国国民经济的重要组成部分。不但给我国的现代化建设创造了巨大的财富,同时,也解决了大量的劳动力就业问题。但是,在中小企业快速发展的同时,很多内部管理问题也逐渐显现出来,对企业的长期稳定发展不利。 因此,我国的中小企业,要想在激烈的市场竞争中立于不败之地,转变企业不合理的管理制度,规范企业不严谨的业务流程,已经成为中小企业发展的必由之路。在中小企业管理的改革和发展过程中,ERP流程管理系统在企业改变传统管理思想的过程中起着重要的作用。 中小企业目前在管理上存在的问题主要有: 流程管理方面 我国的很多中小企业没有清晰明确的业务流程、部门间的权责不明确。不同部门之间的信息传递靠纸质单据或者口头传达,一旦出了问题便相互推诿。由于没有明确的销售和生产流程,往往销售部门的订单不准确,从而导致生产部门和采购部门经常变动生产订单和采购订单,每天生产的都是临时任务或者紧急订单,整个企业处于被动的生产状态。 同时,企业在管理中缺乏对流程的有效沟通。企业在创立初期,一共才十几个人,不用沟通大家的目标和想法也很一致。当企业得到迅速的扩展,人员激增,流程也开始变得复杂,此时需要的不仅是严格管理,更需要制定规范合理的流程。只有科学合理的流程才能有效解决企业在发展过程中存在的管理混乱问题。 财务管理方面 大部分中小企业的财务管理仅仅局限于财务记账阶段,没有相应的财务核算和财务分析,不能对企业高层的决策起到关键作用。企业虽然成立了专门的财务机构,配备了专业会计人员,但他们在企业管理中所发挥的作用甚微,财务工作基本上只限于会计计算而不是会计核算,因为财务人员的日常工作中没有涉及到对经济业务的审核部分。 财务对现金管理也不够科学,往往造成资金闲置或不足。有些中小企业认为现金越多越好,造成现金闲置,未参加生产周转;有些企业的资金使用缺少计划安排,过量购置不动产,无法应付经营急需的资金,陷入财务困境。同时,由于没有建立严格的收付款条款,缺乏有力的催收措施,应收账款不能及时兑现或形成呆账,导致应收账款周转缓慢,造成资金回收困难。 库存管理方面 由于中小企业信息化程度不高,大部分企业的库存统计数据都是通过电子表格实现,统计员往往晚上或者早上将汇总的库存数据录入电子表格,这种统计方式缺乏及时性和数据准确性。采购部门和销售部门由于不能掌握实时准确的库存,会影响订单的下达,同时不利于领导者实时监控企业的运营状况。 由于库存统计数据不准确,不能真实反映库存,导致库存积压,库存量不断增大,盘点困难。财务没有严格的存货管理制度,最终导致库存占用资金过大,影响企业资金周转。同时,由于很多存储的材料和产品有保质期,库存量大的物资经常发生变质的情况。因此,库存数据不准确和库存量大给企业造成很大的经济损失。 企业的“一把手”管理模式 中小企业典型的管理模式是所有权与经营权的高度统一,企业的投资者同时就是经营者,老板个人的命运代表着整个企业的命运,老板的成败直接决定企业的兴衰。企业领导者不能合理将权利下放。有一些企业领导总觉得部属不如自己,生怕部属办不好事,凡事亲力亲为,投入过多精力在具体事务中,无暇顾及企业的经营分析和流程规划;有一些领导虽然把工作交给部属,却不能完全放心,设置了很多审批程序,导致业务流程不畅。 企业一把手不能将权利下放的行为,会打消员工的工作积极性,不利于企业的长远发展。很多中小企业的员工整日工作在不满的情绪中,缺乏创造力和工作激情,最终导致企业人才流失和经营业绩下滑。企业的领导者应该站在管理的高度,把握全局,使企业步入快速健康发展的行列。 以上问题不但制约着企业的发展,严重的会导致企业陷入危险境地。因此,中小企业迫切需要解决管理中存在的问题。 ERP流程管理所带来的管理思想变革 针对中小企业存在的以上问题,结合ERP系统的管理功能分析给企业管理思想带来的变革。所谓ERP,就是通过信息技术等手段,实现企业内部资源的共享和协同,克服企业中的官僚制约,使得各业务流程流畅地衔接,从而提高管理的效率和业务的精确度,提高企业的盈利能力,降低交易成本。它不仅仅是信息系统和管理手段,更是一种先进管理思想和方法。 实时的作业使流程变得透明: ERP流程管理业务流程重优化之后,消除了所有的等待时间,使得不同功能模块之间的通讯时间降到最少。系统所有的更新操作都同时进行,因此任何的事务都能够保持一致;同一业务所涉及到的物料、管理和财务会计模块之间没有任何的延迟。以上这些使得系统功能以及整个企业具有极高的可见性及透明度。通过实时运行所有的事务,ERP使得企业能够在最短的时间里对市场的变化做出反应,并采取相应的措施。这还提高了企业的动作效率。 企业功能和流程通过ERP流程管理系统集成起来,能够消除部门之间工作的转手过程。在传统的系统中,往往需要将大量的任务和与之相关的文档交到下一个部门进行进一步的处理。因此,在整个流程中需要对上下游部门进行协调。这些只会增加管理成本,造成时间的延迟、人力资源浪费、信息量的增加,并最终导致成本的增加。而通过内部集成则消除了这些管理费用和非增值的活动。总之,通过管理系统规范后使企业流程变得更加精简和高效。 财务数据分析功能 ERP系统可以将财务数据集成起来,并且有着强大的数据分析功能,可以提供多种财务分析报表。使企业的财务部门不仅仅局限在财务记账上,可以做出更多数据分析,包括成本核算、资金分析、账龄分析、利润分析等等。同时,可以设置企业的预算控制,对各种费用的发生并进行控制。企业的财务管理可以脱离手工记账,通过信息化管理实现了数据分析的便捷。 库存实时准确 库存数据准确的基础就是出入库记录的实时操作,这些在ERP系统中管理,可以改变过去手工库存管理方式,可随时随地抓取当天的准确库存数据。为生产部门提供了现有库存数据可用量的查询,使生产部在接收定单时可随意的排查库存进行相关生产安排。并且有效降低库存、提高资金周转率、减少了存货变质和浪费的情况。 青岛某机械制造企业在2006年底上线运行ERP系统,使该企业库存管理水平跃上一个新的台阶。没有信息化之前,企业的库存管理主要是手工统计的方式,统计员的工作繁重而且效率不高,并且由于管理粗放,库存数据的准确率不到80%。同时该企业库存占用资金过大,严重影响了企业资金的有效周转。企业在ERP成功上线几个月后,库存管理有了很大的改善,仓库每天的收发货都在系统中实时操作,库存准确率大大提高,准确率超过了95%。企业的库存盘点工作也变得轻松,以前一提起盘点,大家都皱起眉头,现在盘点只需要调整很小的差异。订单和库存的透明管理,使得企业库存周转率提高,有效降低了库存近20%,使企业的可利用资金提高,企业的利润也不断提高。 领导有更多时间做决策层的分析 随着国家“信息化推动工业化”政策的推行,信息技术在我国企业中越来越受到重视。特别是成长型的中小企业,要想在激烈的市场竞争中立于不败之地,通过信息技术改变管理流程是非常重要的。ERP管理系统能够帮助企业把更多的精力集中到降低成本和提高产品质量这一核心问题,最终使企业走上持续健康发展的道路。       文章来源:www.

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大数据的价值在于应用

大数据,就是存储在各种存储介质中的海量的各种形态数据,具有5V特点,即:Volume(大量)、Velocity(高速)、Variety(多样)、Value(价值密度)、Veracity(真实性)。大数据之“大”,不仅在于其“大容量”,更在于其“大价值”,并已成为除人力、土地、财务、技术之外的另一种重要的资源。 建设现代化经济体系离不开大数据发展和应用。构建以数据为关键要素的数字经济,就要着力推动实体经济和数字经济融合发展,让大数据成为建设现代化经济体系的重要基石。 大数据是企业跨界融合发展的驱动力 作为一种资源,企业利用大数据,可以更加敏锐地感知周边的变化,更加深邃地洞察客户、消费者以及合作伙伴们的行为和变化趋势,更加精准地优化企业的运营,更加和谐地与商业伙伴一起开展协同创新。大数据正在重塑企业,重新定义行业,正成为跨界融合发展的驱动力。 以中华全国总工会在推动的“工惠驿家”为例,它以“互联网+”、大数据、物联网、人工智能等新一代信息技术,为行走在全国各地公路上的3000多万货运司机职工提供高频度、高黏度、普惠性服务。 货车运行在全国各地的公路上,通过车载智能终端,可以实时、全域采集道路、环境数据,可以准确分析出全国各条高速公路的流量分布、货物流向分布、空气环境状态等,为行车安全、道路管理、物流管理、环境治理提供决策依据。可以通过货车司机的驾驶习惯、生命体征数据,设计符合每个司机特征的保险方案;通过货运司机行为轨迹数据,设计贴近货运司机需求的休息、餐饮、盥洗、康乐、学习等为一体的司机驿站;可以通过司机对汽车的维修、更新,创造出智慧、人性化、风光电互补新动能的新概念货车;对围绕货车司机的生活资料和生产资料的配套服务,还可以衍生出包括金融服务在内的各种行业服务,为智能化货运物流宏观管理奠定基础。 随着可分析和使用数据的大量增加,通过对这些数据的挖掘、脱敏、脱密、分析、应用、叠加应用,可以发现新的知识,创造新的价值,带来“大知识”“大科技”“大服务”和“大发展”。数据将和企业的固定资产、人力资源一样,成为生产过程中的重要基本要素。 挖掘被淹没的数据价值 要使大数据真正产生价值,就必须要研究数据的关联、数据的聚类以及全样本问题。建立在相关关系分析法基础上的预测是大数据的核心,通过找出关联物并监控它,就能预测未来。 仍以“工惠驿家”项目为例,“人、车、货、路、工会”各种数据产生于公路物流的各个环节、产生于全国800多万个工会组织,数据量巨大,价值密度低,实时在线,多源异构。为了让大数据对服务货运司机和工会组织发挥作用,针对不同的应用场景,首先要找出与应用场景的关联。例如,紧急事故救援,可以按事故类型,找出主要关联,快速把人员信息、货物信息、时间、地点、救援设施、医疗机构、保险机构等与救援相关的数据关联起来,配合预案模型,及时实施救援方案。 数据聚类,是从大数据中发现价值必须面对的一个普遍性、基础性问题。比如上述救援,有多种救援设施及多个同城医疗机构,在数据分析、处理上可首先把与救援机构、医疗机构的数据聚类,再根据事故的类型、受伤的情况,选择出最优的救援和医疗服务方案,这样才能做到及时、高效。 传统的数据样本基础是采样的绝对随机性,随机样本带给我们的只能是事先预设问题的答案。大数据时代,全样本的数据成为现实,全样本数据带给我们视角上的宏观性与全面性,这将使我们可以站在更高的层级全貌看待问题,看见曾经被淹没的数据价值,发现藏匿在整体中有趣的细节,使我们获得从不同的角度更细致、更全面地观察研究数据的可能性,从而使得大数据的分析过程,成为发现过程和问题域的拓展过程。基于近乎全样本并实时获取的海量数据,不断积累并形成有着巨大价值的社会资源。 推动实体经济和数字经济融合发展 大数据产业的发展,离不开两个核心系统工程建设,即稳定、安全、可靠的数据基础系统工程和完善、成熟、领先的应用系统工程。 发展大数据的关键,是要有获得数据的能力和方法,获得的数据不仅要及时、完整、准确地存储下来,而且要及时、完整、准确地传输到数据需求者。有了数据,还必须有足够的计算能力,因此基础系统工程包括了数据采集、汇聚、传输、存储、计算资源、大数据应用平台、云计算平台、数据资源池、数据分析挖掘工具软件、数据产权管理、数据标准体系、数据安全体系等。 目前,各行各业的决策正在从“业务驱动”向“数据驱动”转变。通过对大数据的分析,可以使企业实时掌握市场动态并迅速做出应对,可以制定更加精准有效的营销策略,可以帮助企业为消费者提供更加及时和个性化的服务。在公共事业领域,大数据在促进经济发展、维护社会稳定等方面的重要作用已开始得以发挥。因此,大数据应用系统建设,是大数据作为重要资源作用的关键。 从2009年开始,润泽科技就一直在研究数据产业发展趋势,投资建设国际一流的高标准数据基础设施,成为京津冀最具活力的数据产业平台基地。2016年,润泽科技投资建设了京津冀大数据创新应用中心,并被列为京津冀大数据综合试验区重点工程。应用中心引入了前瞻性的大数据技术,集聚了具有代表性的大数据企业,旨在构建大数据创新应用中心,为实体经济和数字经济融合创建大数据应用服务平台,吸引了大批国内外顶尖的大数据人才。 京津冀大数据创新应用中心将展现全球最新的大数据应用技术,聚焦更好地解决社会问题、商业营销问题和科学技术问题,辅助政府实现经济调控、城市管理、疾病防控、灾害预警、舆情分析、预防犯罪等。通过大数据分析手段,预判未来的发展趋势,为政府治理和决策提供及时的数据分析,改变人们的思维和决策方式,实现价值创造并触发新的价值增长,促进大数据产业健康、绿色、良性发展。 当前,大数据应用进入了广泛而快速的发展阶段,我们要坚持以供给侧结构性改革为主线,加快发展数字经济,推动实体经济和数字经济融合发展,推动互联网、大数据、人工智能同实体经济深度融合,继续做好信息化和工业化深度融合这篇大文章。 文章来源:鼎捷软件股份有限公司

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ERP管理信息系统

ERP系统的管理思想 ERP的核心目的就是实现对整个供应链的有效管理, 主要体现在以下三个方面: 1、体现对整个供应链资源进行管理的思想 把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中,才能有效地安排企业的产、供、销活动,满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需 求,以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。ERP系统实现了对整个企业供应链的管理,适应了企业在知识经济时代市场竞争的需要。 2、体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想 ERP系统支持对混合型生产方式的管理,其管理思想表现在两个方面:其一是“精益生产LP(Lean Production)”即企业按大批量生产方式组织生产时,把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生 产体系,企业同其销售代理、客户和供应商的关系,已不再简单地是业务往来关系,而是利益共享的合作伙伴关系,这种合作伙伴关系组成了一个企业的供应链。其二是“敏捷制造”(Agile Manufacturing)。当市场发生变化,企业遇有特定的市场和产品需求时,企业的基本合作伙伴不一定能满足新产品开发生产的要求,这时,企业会组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次 性供应链,形成“虚拟工厂”,把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分,运用“同步工程(SE)”,组织生产,用最短的时间将新产品打入市场,时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性,这即 是“敏捷制造”的核心思想。 3、体现事先计划与事中控制的思想 ERP系统中的计划体系主要包括:主生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等,而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链 系统中。另一方面,ERP系统通过定义事务处理(Transaction)相关的会计核算科目与核算方式,以便在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录,保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。 从而实现了根据财务资金现状,可以追溯资金的来龙去脉,并进一步追溯所发生的相关业务活动,改变了资金信息滞后于物料信息的状况,便于实现事中控制和实时做出决策。 特点 ERP是将企业所有资源进行整合集成管理,简单的说是将企业的三大流:物流,资金流,信息流进行全面一体化管理的管理信息系统。它的功能模块以不同于以往的MRP或MRPII的模块,它不仅可 用于生产企业的管理,而且在许多其它类型的企业如一些非生产,公益事业的企业也可导入ERP系统进行资源计划和管理。 ERP系统的特点有: o企业内部管理所需的业务应用系统,主要是指财务、物流、人力资源等核心模块。 oERP系统是一个在全公司范围内应用的、高度集成的系统。数据在各业务系统之间高 度共享,所有源数据只需在某一个系统中输入一次,保证了数据的一致性。 o对公司内部业务流程和管理过程进行了优化,主要的业务流程实现了自动化。 o采用了计算机最新的主流技术和体 系结构:B/S、INTERNET体系结构,WINDOWS界面。在能通信的地方都可以方便地接入到系统中来。 o集成性、先进性、统一性、完整性、开放性。 在企业中,一般的管理主要包括三方面的内容: 生产控制(计划、制造)、物流管理(分销、采购、库存管理)和财务管理(会计核算、财务管理)。 这三大系统本身就是集成体,它们互相之间有相应的接口,能够很好的整合在一起来对企业进行管 理。另外,要特别一提的是,随着企业对人力资源管理重视的加强,已经有越来越多的ERP厂商将人力资源管理纳入了ERP系统的一个重要组成部分,

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分销业ERP系统特色

可设定多仓库别之应用。 任何交易单据都具有多币别转换功能;多税别的控管(普通税率、增值税率)。 系统自动产生多种格式之交易单据。 强大的库存状况分析报表(如库存分布状况、安全存量警示、滞销品提示等)。 提供业务行程管理,让企业随时掌控业务状况、竞争对手状况和客户动态。 提供多种成本计算:业务成本、标准成本、平均成本,以利于在不同情况下查询利润或库存资金占用状况。 可设定产品之售价策略,以利于因应不同客户等级、不同数量在销售过程中作不同售价,或进行某一时间段之促销价格管理。 线上作业之决策分析功能即时了解客户过往的交易信息以及产品项目之销售策略;客户久未交易的提示。 提供安全存量、库存不足出货稽核,信用额度出货稽核,低于成本出货稽核等。 价格试算功能让业务人员立即获得利润信息以及最近3个月的订单(销货)数量价格与平均单价。 客户订单与采购单均可有效方便地处理分批交货。对订单、采购单进行有效的跟踪管理,做到不误单、不延单。 可透过订单利润分析即时获得不同成本计算之订单利润。 客户订单可直接抛转成为采购单,以利于与采购部门沟通,同时避免重复性的工作、减少沟通过程中的错误。 采购人员透过采购建议(分析现库存量、客户订单量、安全存量结合)自动获取最佳采购数量,防止仓库的占用和资金的积压,透过决策分析 即时了解供应商以往的交易历史价格。 提供组合拆解、借货、寄库管理。 提供检货作业,可由业务部门提前通知仓库备货,以便按照客户订单约定之出货日期出货。 提供每日复核与每月关帐作业,方便管控业务单据。 提供统计分析决策功能:按公司、业务、客户、厂商、产品业绩统计并以直观的图表显示其数据。

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深度解析全球制造业大迁移趋势!

制造业转移的趋势走向与国家前途命运关系甚大。全球范围内出现过四次大规模的制造业迁移,而创新因素是推动制造业大迁移的重要动力。当前,制造业升级和迁移面临的最大现实是全要素生产率的下降。                 普遍认为,全球范围内出现过四次大规模的制造业迁移: 第一次在20世纪初,英国将部分“过剩产能”向美国转移; 第二次在20世纪50年代年代,美国将钢铁、纺织等传统产业向日本、德国这些战败国转移; 第三次在20世纪60至70年代,日本、德国向亚洲“四小龙”和部分拉美国家转移轻工、纺织等劳动密集型加工产业; 第四次在20世纪80年代年代初,欧美日等发达国家和亚洲“四小龙”等新兴工业化国家,把劳动密集型产业和低技术高消耗产业向发展中国家转移; 于是,30多年来中国逐渐成为第三次世界产业转移的最大承接地和受益者。 麦肯锡、波士顿咨询集团等专业机构以及各路经济学家和媒体,从“成本结构”(包括人力、土地、能源、制度性交易成本等综合成本)的角度分析全球制造业转移,进而研判未来制造业是否会流向印度、越南等低成本国家,或是由中国回流欧美。创新因素在全球制造业迁移过程中的重要推动作用,则并未获得足够关注。 美国:以制造流程创新承接全球,制造业转移 美国承接全球产能转移、实现制造业崛起的过程十分漫长,即使在1850年前后,美国已经拥有世界上规模最大10家工业企业中的7家,也不表示美国真正成为制造业强国。在产业和技术竞争中,直到1920年前后,美国制造业才完全站上毫无争议的世界之巅,这主要得益于美国在制造端、产品端上的全面创新。 20世纪初期的美国,四处闪动着伟大发明与伟大企业,福特的T型车和凯迪拉克的电子启动装置开启了人类的汽车时代,华纳兄弟的《爵士乐歌手》带动了有声电影的繁荣,不锈钢和人造树胶重塑了美国制造业,电话和电气化使美国的工业基础设施全面升级。   尤其是流水线生产方式的大范围推广,大规模批量生产,除了能摊薄固定成本,也使大量工程师聚集在一起搞技术研发,极大推动了科技创新。而当时英国工厂的组织形态相对传统,中小作坊是英国社会的最爱,但这类企业无法实现规模经济和成体系的研发创新。 到20世纪20年代年代,英国与美国在制造业领域的差距已十分巨大。当时有官方数据显示,美国的研发支出在国民产值中所占比例高达2.5%,而同期的英国只有2%;美国土木工程师在总就业人口中所占比例已高达13%,大幅领先英国的5%。1929年,英国经济的三大支柱产业是铁路船运、烟酒、纺织,而美国排名前三的优势产业是农业设备与工程机械、车辆与航空器、钢铁和有色金属。英国这样一个志在全球角逐的工业大国,竟然沉沦到依靠烟酒生存。 日本、德国:以协作体系创新承接全球制造业转移 二战结束以后,美国在执行复兴欧洲、日本的产业规划中,让德国和日本优先发展钢铁、纺织轻工等传统产业。但是,德日两国不愿接受这个产业安排,如果被动接受低端制造业的转移,在未来工业竞争中将永远跑输美国。此后,德国和日本不仅重点发展了汽车、机械、电子等高价值出口产业,更重要的是,以高效完备的国家工业协作体系承接全球制造业转移。 为什么德国和日本能够拥有世界上最强大的中小企业群?德国将此称为“隐形冠军企业”,日本将此称为“微小的世界顶尖企业”。德国和日本的产业结构越来越精细化,很多公司几十年只研究一种零件,只做一个产品,做到世界闻名,效益非常好。他们制造的产品,是基于自己看准的市场而磨炼出的独有技术,这些“隐形冠军企业”不追求做大,而是力求成为具有某种世界第一的“唯一企业”。至今,中国很多高端制造业若不采用德国、日本的关键材料和核心零部件,比如航空玻璃、芯片、轴承、光电产品等,竞争力会大大下降。             德国、日本的基础工业技术世界领先,这是两国在全球制造业大迁移中始终保持赢家地位的一大根基。举两个例子,中国稀土储量是世界第一,但缺少技术把它变成材料。这些材料技术都是用几十年的积累研究出来的,这些材料能做到纳米级,搁在手机芯片里面。这些都需要专门的机床设备,这些东西美国也没有,但德国和日本有。 半导体被称为“信息化的粮食”,制造半导体芯片要使用高级光刻机,而全球70%的半导体光刻机由日本制造,德国供应了其中最核心的光学元器件。光刻机是人类迄今所能制造的一切机械中最精密、最关键、最昂贵的设备,对晶片进行光刻操作时,定位精度达到0.01微米,相当于头发丝的十万分之一。 韩国:以产业链整合创新承接全球制造业转移 在制造业产能向亚太地区转移的过程中,中国台湾和韩国扮演了重要角色,其中,中国台湾精于代工,韩国强于产业链整合,不过,不要忽视创新因素起到的作用。台湾的半导体制造水平是世界级的,鸿海精密(大陆叫富士康)组装了几乎所有的苹果iPhone、iPad,台积电、联发科则是芯片制造领域的世界级巨头。 三星电子是韩国制造业的支柱,其国际竞争力是基于“全产业链”模式,即在芯片、闪存、液晶面板、平板电视、手机等全方位投资。三星“全产业链”模式追求的绝不只是成本优势,更重要的是技术积累和创新突破。 “全产业链”模式能使韩国三星深入了解技术,实现高效的技术创新和产品创新。三星电子在成功掌握存储、非存储芯片技术后,又陆续掌握了TFT-LCD、PDP、有机发光显示(OLED)、移动芯片、闪存芯片等核心技术。这些技术其实从根上说都是半导体技术,这些半导体芯片技术很大程度上得益于前面对存储芯片技术的深度掌握,再拓展到其他芯片技术就容易多了。 中国:以体系实力承接全球制造业转移 中国大陆真正开始承接全球制造业转移,应该是在2000年之后。目前,广为人知的BAT(百度、腾讯、阿里巴巴),以及硬件制造相关的海尔、华为、小米、富士康等厂商和品牌逐渐成熟,中国制造业已然形成一个自给自足、能为海外品牌代工也能推出自有产品的庞大体系。这个体系在2013年9月出版的英国《金融时报》中首度被统称为“红色供应链”。目前,中国制造业的利润率整体上仍比较低,但体系优势已经形成。   中国出口的很多智能手机、家电和PC产品单品利润率不到5%,人们想当然地认为,利润的95%都被别人赚走了,企业家终日操心,工人累死累活,国家消耗资源、留下污染,最后只能从中赚点小钱。很多人并没有搞清楚,这点利润率的背后恰恰是中国强大的工业体系和市场体系。 那95%的部分除了包括引进部分核心的、高端的电子元器件,更多是企业需要付给工人工资若干元,支付厂房租金若干元,支付水电费若干元,交纳各项税费若干元,付给代理商佣金若干元,支付物流费用若干元,付给配件商若干元……这才是构成产品成本的最大部分。 之后,成本不会平白无故消失,只代表人民币从一些人手中转移到另一些人手中。配件商要供应配件,毫无疑问又需要自己的人工、管理、厂租、水电、物流、仓储等;供电局要供电,就需要电网建设,电站建设,乃至煤矿开采,电力装备制造;物流公司要提供高效的物流,就需要车辆,需要司机,需要付费给高速公路;那么下一步,还需要筑路,需要钢筋水泥,需要……表面上利润率不到5%,骨子里则需要整个国家的原材料工业、能源工业、基础设施、物流网络、配套产业、市场体系的强力支持。   制造业的可靠和速度比价格更重要,缺货绝对比高价带来更多损失。依赖于中国对规模巨大且完整的供应链和基础设施的投资,中国供应商在外国公司看来更加迅速,也更加可靠。 对于欧美日韩等制造业强国而言,“红色供应链”是一个亦友亦敌的体系。如果没有它,诸如iPhone之类的许多新兴产品可能无法在短时间上市,也不会是现在这个价格。但中国大陆透过这个体系所推出的自有产品,也挟着速度、弹性、低廉成本以及一些创意,让传统工业强国难以在某些市场与之竞争,因为他们缺乏这个体系和条件。 创新驱动的最大障碍 当今世界,制造业升级和迁移面临的最大现实是“全要素生产率”的下降。媒体和经济学家更多关注国内劳动条件的改变,例如“五险一金”制度实施、游资增加等缘故导致薪资和物价上涨等,以及市场和产业结构的更替,致使中国大陆逐渐失去早期的成本优势。而“要素生产率”则更关注相对变化,比如2006年以来的这10年间,国内劳动力成本上升了近5倍,这并不表示成本竞争力的必然削弱,如果自动化程度和组织效率提升更大的话。 过去,我们习惯性地将拉丁美洲、东欧和亚洲大部分地区看做低成本地区,而将美国、西欧和日本看作高成本地区。现今,这已是一种过时的世界观了,工资、技术效率、能源成本、利率和汇率,以及其他因素年复一年的细微变化,悄悄地但也极大地影响了“全球制造业成本竞争力”图谱。               现今,美国主流社会已不太关注来自中国的竞争,认为中国不可能凭新一代制造业取胜,而且逐渐形成关于“为何中国无法拥有下一代制造业”的完整论述。随着智能机器人和3D打印等技术的日趋成熟,中国已无优势可言,跨国公司正想方设法将其高附加值的制造业迁回美国和欧洲。   ★ 中国已经启动“中国制造2025”的十年计划,旨在用先进的制造技术,譬如机器人、3D打印和工业互联网等,实现高效可靠的智能制造。同时,中国又启动另一项国家计划—“互联网+”,寻求将移动互联网、云计算、大数据和物联网与现代制造业相结合。 ★ 即使中国制造业在硬件上的转型升级得以成功实现,仍面临三大现实挑战: 第一个挑战:欧洲、美国和中国的机器人耗费一样的电量,同样完全按指令工作,也不抱怨或加入工会。欧美工业企业有必要从世界各地运输原材料和电子元件到中国,让机器人完成成品组装,然后再运回美国吗?这完全没有经济意义。欧美企业可以用差不多一样的成本在本地进行生产,去掉运输环节。 第二个挑战:中国大多数机器人也不是在国内生产的,即使有些是在国内组装的,仍然严重依赖从外国进口核心部件。 第三个挑战:欧美工业企业在中国招聘技术人才已经有很大困难,因为先进制造业要求的管理和沟通技巧以及经营基于复杂信息的工厂的能力。专业技术人才匮乏,已是中国推进先进制造业和服务业的软肋。更何况,中国制造业已面临主要对手超常规的竞争压力。   以制造业为支柱的中国经济,已经到了最关键时刻,现在走的每一步都会对未来产生极其深刻的影响。 官方机构在9月份权威发布的《中国制造2025蓝皮书(2016)》指出,在智能制造技术应用、制造业综合成本变化等因素影响下,全球制造业布局逐渐调整:跨国公司制造业生产呈现向发达国家加速回流趋势,同时,全球制造业正在加快向东南亚、南亚、非洲等成本更为低廉的地区转移。前者是发达国家技术创新衍生的成本红利,后者是低成本国家廉价劳动力优势正在产生吸引力。夹在两者中间的中国制造业,正在丧失劳动力成本优势,而技术和产业升级则面临不小挑战。 全球制造业大迁移趋势 我国已在寻求降低中国企业综合成本,即要素成本、交易成本和制度性成本,尽可能将更多制造业产能留在中国境内。同时,国家创新体系正在加紧推进构建当中,成本结构的变化并不是问题核心,因为全球制造业大迁移背后的真正动力是技术创新和产业升级。 过去,传统工业强国普遍倾向将制造环节外包给低成本地区,这不是要退出制造业,相反,恰恰是为了强化对产业链的控制。谷歌收购摩托罗拉,高调进入机器人领域并研发自动驾驶汽车,谷歌眼中的远景规划是,互联网技术不断融入制造业之后,可以建立起支配地位。一旦制造业各个环节都被“云计算”接管,将能够对制造业产生足够影响力甚至控制力。                 制造业转移的趋势走向与国家前途命运关系甚大,美国现在已退出很多制造领域,但是并未退出产业链,而是专攻标准和技术。日本目前也在按照这一路径走,3D、4k、量子点等技术都是由日本开发,并由中国企业发扬光大。如今,夏普、松下、东芝等转型医疗设备、能源,特斯拉的电视就是松下在提供。 前沿技术和关键创新,依然是传统工业强国的主战场,中国制造商仍需跟踪其技术路线。中国的“人口红利”在消失,而“技术红利”才刚刚开始。中国制造业整体上依然技术和资本积累不足,原始创新面临高昂成本,而且风险难测。 工业创新的真正拉动力是市场,中国制造业仍需要从小事、小创新开始做,很多小创新最后无意中可能会撬动大市场。中国制造业完全能依凭独一无二的市场和供应商体系,在全球制造业大迁移过程中创造优势,并掌握从制造材料到销售通路的完整生态系统。  

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